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发帖数: 27 | 1 为什么很多公司几十人的时候好好的，几百人勉强可以，然后更大了，就黄了？为什么
有些人创业，合伙人全是高手，团队全是牛人，最后却因为一些小困难崩盘？一些公司
几百人勉强生存，几千人名利双收，几万人时成为行业领袖。
先来说两个故事。
曾经的首富王健林，还有百度，还有腾讯三家联合要做电商，投资超过百亿元。人们戏
称腾百万（腾讯，百度，万达），还有人把他们三家叫：玩淘宝，就是说他们三家做电
商，有淘宝好受的。一次王总和马云同台，王总很牛逼的当面对马云说人们称他们为玩
淘宝，然后很自信的认为自己的电商可以和淘宝一比高低。马云直接回复，你们三家是
团伙，不是团队，所以必然失败。结果不到一年，真的失败了。
乐视前老板贾跃亭有大梦想，为了完成乐视梦想，他招募人才是不惜重金。从央视的主
持人，到大众高管，再到同行高级人才，还有BAT人才，乐视招募到大量人才。为了获
得这些人才，贾总除了给高薪，这些人在负责的项目中股份占大头。说白了，请你来当
老板，还给你高薪。一时间，乐视挖人成为业界神话。但当乐视资金困难时，人才也开
始离开 ，资金越困难，这些人越走企业越困难。最后只有一个孙宏斌愿意救乐视。不
到一年时间，乐视曾经挖来的人才都离开了新乐视。
这两家公司都是财大气粗，团队中人才是牛的不行，但为什么做事反而没有白手起家的
阿里团队强呢？
阿里早期18个人，没人有很牛的经历，但却成就了阿里。华为早期团队也不是业界高手
，但造就了华为；还在太多的公司，早期创业团队都是普通人，甚至说能力还达不到一
般水平，但为什么却成就了公司。团队的基础是文化认同。就是要有共同的文化。一群
人，有了共同的文化叫团队，没有共同的文化叫团伙。
文化包括使命、愿景、价值观。使命说清楚了团队存在的价值。愿景说清楚了团队想成
为的样子，价值观就是这群人共同认可的行为标准。当一群人有了共同的文化，才会目
标一致，才会行为统一。如果没有共同的文化，一群人，各自有自己的想法，根本没法
取得预期的目标。一个企业几十人时，老板自己都管的过来，所有人都根据老板的要求
工作，老板的要求代表这个企业的文化，所以大家还能保证文化的统一；
当有几百人，老板已经管不过来了，但靠制度、流程还能应付；当有几千人、几万人时
，只靠制度和流程已完全不能满足企业发展需要，当没有共同的文化，组织的内耗，目
标的偏离，到行为的失控，最后组织就消失了。
创业者，企业家经常会遇到一种情况，合伙人或者员工在实际工作中，服务客户中，总
是有一些行为，没有违反规定，有时甚至看起来是对公司好，但却不是你认可的，也不
是公司认可的。你给这些人讲道理，告诉他这么做不对，但下次又在另外一个地方出问
题。很多人会以为这是个人问题，其实是你的企业文化问题。因为这些人用自己的价值
观在做事情 ，用他自己标准判断，对公司好的事情就做，但并不是公司的标准。比如
因为客户配合不到位，影响进度，有些人就理直气壮的怪客户，并且觉得进度慢是客户
的责任。但有些人，却会认为因为客户不懂，我们需要把握项目进度，争取客户的配合
，不让进度受影响，如果真出现问题，也是从自己方面寻找改进办法。两种人，就看公
司的文化是什么。
为什么越有钱，越不容易有团队，因为你有钱，人是冲你的钱来的，如果在人才不能加
入后，完成文化一致，这些人其实根本不是你的团队，他们也没法和你同心同德，更没
法支撑团队目标，如果钱没了，这些人就树倒猢狲散了。
那没钱，是不是一起创业，就是一个团队，也不一定，要想让一群人有共同的文化，创
业者、到管理者要能够从企业文化角度去看待公司的问题，看待员工行为。对于符合企
业文化的行为要表彰，对于不符合的，要及时纠正，做到制度保证，宣传到位，以身作
则，坚绝捍卫企业文化。 |
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