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发帖数: 445 | 1 作为《创业家》黑马成长导师，向来深居简出的史玉柱倾囊相授成功秘诀，对于创业者
普遍关心的团队、执行、股权激励、政府关系、融资及上市等关键问题都精心作答，给
出了直率而老辣的建议。
黑马成长营第四课
时间：3月29日
地点：上海巨人网络集团总部
参与学员：黑马成长营一期学员、二期体验学员
授课老师：巨人网络集团创始人史玉柱
课时：2小时
现场手记
一位白衣人快步走了进来，现场响起一阵掌声。
“我从来没有上过讲坛，也没讲过课，真不知道要说什么，要不我简单介绍一下巨人网
络创业的过程，然后大家进行互动交流。”史玉柱的开场白简单、随性，把更多的时间
留给了学员们。大家也抓住机会，纷纷向史玉柱发问，涉及创业企业的商业模式、团队
建设、人才招聘、股权激励、融资上市以及政府关系等方面，范围之广、问题之多均创
下黑马成长营开课以来的纪录。
史玉柱语言简练，不绕弯子，不保留经验，也不回避教训，直接给出解决方案。这种感
觉像是一位名医坐诊，又像在“拼刺刀”，学员“一刺刀扎过来”，史玉柱“又一刺刀
挡回去”，双方过招都很过瘾。
“我特别欣赏史玉柱的智慧”，学而乐创始人李丽英说，她提了一个关于招聘的问题。
她经常浏览史玉柱的微博，“史玉柱最让我钦佩的是翻盘能力，他在企业不顺的时候能
继续带领团队奋斗新的事业，这对我们有很大启发。”聚美优品创始人陈鸥说，史玉柱
说市场是最关键的出发点，这促使他们下决心勇敢转型。中科纳新创始人宋延林通过与
史玉柱的问答，找到了拿捏政府关系的分寸，“他每一件事情都做得非常成功，我觉得
非常不容易。”
两个小时很快过去，史玉柱走到会场外，与学员们合影。他被人包围着，交换名片，继
续交流。晚餐的时候，史玉柱依然是话题的中心。“这堂课我们收获很大，”一位学员
说，“史玉柱讲的直接就可以用，我们需要的就是这样的导师。”
课堂Q&A
深圳青铜器软件系统有限公司创始人曹修洪：对成功者来说，商业模式是事先就想好了
还是在摸索中形成的？
史玉柱：世界上很少有天才，也很少有企业在创业初期就把商业模式的第一步、第二步
都想好了。更普遍的情况是：企业发展的大方向确定后，商业模式是在实践的过程中，
随着对情况不断地熟悉，在总结经验、教训的基础上不断修正后得来的。很少有企业的
商业模式会固定不变，都是在实践过程中不断地修正，不断地发展。
译言网创始人陈昊芝：《征途》在确定运营模式时有没有参照系？
史玉柱：我们在开发《征途》的时候还没定运营模式，那时候先写集成软件，然后
制作美术场景，直到开发应用的时候才确定要走免费模式，主要原因是觉得免费模式在
中国市场会更有潜力。我们当时参照的是韩国的经验，网游的免费模式其实韩国人已经
做了，但我们在做的过程中很多细节是创新的，虽然创新很小，但是往往很重要，有时
候一点没有做好，这个模式整个就失败了。
大连尚能科技发展有限公司创始人严岚：我的公司团队执行力不够强，在加强执行力建
设方面您有何建议？
史玉柱：企业的战略应该这样确定：广泛听取员工意见，少数人深入讨论，个别人
做决策。战略谈多了容易变成空谈，员工也会丧失动手能力。一家公司应该树立这样一
种文化氛围，就是谁的执行力强谁的地位就高，而不是谁出了好点子谁就厉害。有了好
的决策之后，如果团队执行力不强，打败仗的几率就会很高。如果团队的执行力很强，
甚至会纠正、弥补决策中的一些缺陷。这种执行力靠什么呢？靠管理做不到，要靠文化
，靠老板的习惯和老板一把手的灌输。
巨人的企业文化就是精益求精。我以前做脑白金的时候就提出了“聚焦、聚焦、再聚焦
”，每一个员工都把自己的事做到极致，这家公司就会很有战斗力。我带团队的时候对
执行力比较重视，针对巨人曾经出现的问题，我反思并总结了五条企业文化。第一条，
说到做到，做不到不要说；第二条，只认功劳，不认苦劳；第三条，严于律己，宽以待
人；第四条，敢于承担重大责任；第五条，艰苦奋斗。这五条听着很土，但对于加强执
行力还是有用的。
北京创锐文化传媒有限公司（聚美优品）创始人陈鸥：企业发展不顺的时候，士气会受
到很大冲击，此时怎样让团队能够继续奋斗新的事业？
史玉柱：这首先要看你和团队过去的合作基础，如果合作得好，公司遇到的困难就
少。创始人平时要多关心团队，尤其在经济方面不要太扣门。至于怎么激励他们？第一
，描绘未来的蓝图，把前景描述好。第二，让每个人安排到合适的岗位，如果每个人对
自己的岗位很满意，个人价值就能够实现，他就不会离开。举个例子，脑白金产品刚报
批下来时，我让团队每人晚上吃一粒，吃过之后不到半个小时都要睡觉了。第二天我跟
团队解释说，保健品如果吃了之后自身觉得它有效果，能向别人去宣传的不多，你们就
碰到这样一个好产品，这个产品将来必定能做大。
北京中科纳新印刷技术有限公司创始人宋延林：我们是一家小公司，但每年要花很大精
力接待各级领导参观，从而对公司正常发展构成干扰，我们该跟政府保持怎样的关系？
史玉柱：我给你提几个建议。第一，如果有领导来还是认真接待，并且有机会可以尽量
多争取领导来。这至少有两大好处，首先是对推销产品有好处，对提升产品的美誉度有
好处；其次是对地方政府可以争取一些政策，包括税收优惠政策、廉价的土地等。第二
，领导说的话不要过分当真，自己要保持清醒。你要跟团队交代好，这个时候一定不要
冲昏头脑，许多事情不要太当回事。如果能保持这个心态，领导还是来的越多越好。
广州学而乐教育科技有限公司创始人李丽英：企业招聘很难招到合适的人，我现在通过
猎头挖人，您对此有何建议？
史玉柱：用猎头未尝不可，但不能把这个作为主要方向。我跟柳传志研讨过一次，
我们两个一致认为，从天下掉下来的东西是不靠谱的，从地上长出来的东西是最扎实的
。想从外面挖个很能干的人其实风险挺大，你身边真正非常能干的人能被别人挖走吗？
其实挺难的。我的建议是，要广泛招聘，招大量的人进入你正在运营的机构，然后建立
一套很严格的淘汰机制，甚至三分之二会淘汰掉，一段时间之后就能真正积累人才。这
些人培养起来之后就可以派去开发新的市场，因为他在你的土壤中生长出来，是最靠谱
的。
北京嘉和一品企业管理有限公司创始人刘京京：拟上市企业如何做股权激励？特别是在
A股不允许给期权的情况下，如何既激励现有管理层，又能给后来的员工留有机会？
史玉柱：要解决这个问题，可以学国外的合伙人制。譬如一家2000人的公司，可以
设立100个合伙人的名额，先投票推选出20-30个主要的合伙人，得票率达到75%-80%才
能当选，或者老板直接指定，然后其他人必须有至少3个合伙人推荐，才能成为新的合
伙人。这100个合伙人的数量不增加，并且每年要通过无记名投票淘汰掉一部分，比如5
%。淘汰的人一定是在过去一年对公司做的贡献明显在下降，然后再补充新的合伙人进
来。这个机制实际上是动态的，内部是一个民主体制。
合伙人制有两大作用。第一，合伙人的头衔可以成为员工的荣耀。合伙人有参与制定战
略的权力，但是不能替代董事会。第二，可以解决利益分配的问题。给员工股票、期权
是对他过去业绩的肯定，但未来他不给你做贡献了怎么办？这时可以用公司年利润的5%
、8%，甚至10%放到合伙人基金里，以现金形式直接激励合伙人。
基金中的50%-70%资金是当年分掉的，每个人所占的份额通过大家打分的方式确定。其
余30%的资金留在基金中滚动，可以集合理财，也可以让合伙人用这些钱优先入股企业
资产。合伙人没有年终奖，这个基金实际上就是变相的年终奖，就没必要再做股权激励
了。一些公司在没有利润之前，可以先用最有价值的指标去对应激励金额，比如今年达
到500万客户，就拿出500万元，达到800万客户就拿出800万元。合伙人制在不同的公司
会有不同的方案，我感觉这条路是能走通的。
北京联拓天际电子商务有限公司创始人陈鹏：我们公司现金流很大，一直没有融资，但
有很多投资人找上门来，我们现在该不该拿投资？
史玉柱：从老板的角度看，给员工现金绝对比给股权效果更好。只要公司不缺钱，就应
该撑到上市前的最后一刻，因为越晚引入股东每股的价值越高，能忍还是忍一忍好。巨
人网络从成立一直到上市都没有从外面入股，因为这样稀释得最少。公司成立第一天我
就有要求财务一定要规范，要按照上市的要求来执行，这样即使不引入投资人也一样可
以规范化。至于拿美元基金还是拿人民币基金，取决于你的公司在哪儿上市。如果境外
上市就拿美元基金，如果境内上市就拿人民币基金，境外的资金拿多了在国内上市还有
障碍，所以在哪里上市现在就要想清楚。
聚成资讯集团创始人刘松琳：企业想上市的话是在境外上还是在国内上？二者怎样进行
权衡？
史玉柱：如果想要更多的募集资金就在国内上市。如果想给员工期权，让他们过上
富裕的生活，激发未来的斗志，还是到境外上市比较好，因为国内这方面的限制教多。
如果想实现长远发展，又不太在乎自己的账面资产，在境外上市也会更好一些，因为境
外上市会促使企业更加规范。此外，如果公司未来若干年的成长性比较高，也适合在境
外上市，因为境外的估值是根据企业明年、后年的预计给出的，而国内的估值依据更看
重企业去年和今年的收益。通常A股给出的估值更高，但如果企业的成长空间很大，即
便在境外上市其估值与A股的差距也不会特别大。
山东燕喜堂医药连锁有限公司创始人郭洪源：我们是一家医药连锁企业，现在有几家同
业企业想跟我们捆绑上市，您对此有何建议？
史玉柱：捆绑上市好比结婚成家，关键看你跟对方能不能谈得来，如果双方脾气合不来
其实是不利的，我建议你要慎重一点，要跟对方多沟通，一定要志同道合，遇到问题双
方谦让，不要发生矛盾。你的企业达不到A股上市条件，可以考虑到纳斯达克上市，纳
斯达克有很多亏损企业也可以上市，只要你的概念是国外认可的。如果自己企业能单独
上市更好，募集资金是放在你这里，而不是嫁接在别人那里。
史玉柱讲稿
专注和勤奋是成功的基石
文/史玉柱
很多创始人都关心怎样才能取得成功，我结合巨人网络创业初期的过程，给大家提供
些参考和借鉴。
巨人网络成立于2004年11月，主要业务是开发网络游戏。公司刚成立时我投资了2000万
元，但一年多之后，资金用完了游戏还没有研发出来，管理团队之间也产生了一些矛盾
。此时，摆在公司前面的有两条路，一是关闭，二是追加投资。我和公司的创业骨干谈
了一遍话之后，决定亲自担任CEO，从此我就全身心地投入到公司的运营之中，往后就
相对比较成功和顺利了。
由此我悟出一个道理：创业者在创业的初期和中期的时候，一定不能干很多事，把一件
事做深、做精、做透就很不容易了。尽管巨人网络是家小公司，但是我成为CEO后就专
注于公司的运营，保健品业务就一点不管了，连重大决策会议都不再参加。正因为如此
，巨人网络从我开始接手不到一年，就在美国纽交所上市了。上市前那段时间，我一星
期工作七天，每天工作14-16个小时，随时找研发团队讨论有关游戏的内容和决策。这
带动了整个团队也非常投入，大家脑子里想的都是游戏的事，在一起研讨就会诞生很多
创新，这是团队全身心投入产生的结果。
以前的网游模式都是买时间点卡，而《征途》是中国第一款真正采用免费模式的游戏。
免费模式就是任何人玩都不要钱，但是要想玩得更好，就要购买装备和道具。游戏中有
大量的免费玩家，这就使有钱的玩家愿意在游戏里花钱，因为下面有一千个部下和有一
百个部下的荣耀感是不一样的。免费模式推出后获得了巨大的成功，我执掌公司两个月
之后游戏就基本上开发完毕了，第三个月公司就开始筹备在美国上市了，之后不到一年
就实现了在纽交所挂牌。
《征途》上线第一天收入是几千元，后面就是每天几万元、几十万元，到了第三个月每
天收入就差不多达到了两、三百万元，而到公司上市那一天的收入是五百万元。这个成
功不是偶然的，首先是要选择一个很好的商业模式。商业模式非常重要，它是成功的基
础，商业模式不好的话，再努力也没有用。其次是团队要有创业激情，这种激情一定要
靠老板亲自以身作则，一个行动要比一百句话更管用。现在，巨人网络正在开发《征途
2》，研发团队两年多来一直保持着创业激情。我对这个项目比较看好，最主要就是这
个团队的精神状态非常好，带头人能与大家一起打拼。
总之，任何成功都离不开两点：一是专注，二是勤奋，成功要靠心血去浇灌，不可能靠
投机取巧。这两点缺少任何一点，创业都很难成功。成功其实没有弯路，只要你有很好
的悟性，只要你的智商正常，剩下的就是专注和勤奋。
创业者其实很辛苦，但是一旦走上这条路就不能退缩。我也遇到过一些创业者，他们头
脑很聪明，智商也很高，但是注意力不集中，最后的结果并不好。黑马成长营的学员都
已经有了很好的基础，也取得了一些成绩，但我建议这个时候不要分心，还要聚焦、聚
焦，再聚焦，聚焦到自己眼前所做的事，把这个事做深、做透，远远地超过竞争对手，
同时要在商业模式上再进一步优化。我相信，黑马成长营学员成功的概率很大，将来都
会取得很好的成绩。 |
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