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Q*K
发帖数: 3464 | 1 [导读]“我一直觉得‘马云’不是我，我不是‘马云’，我需要披上‘马云’这件袈裟
的时候，我就是‘马云’。平时这件袈裟就放在那里，我也不能破坏它。”
JM。马云的衬衣左袖口上绣着两个花体英文字母。谁都知道Jack Ma在互联网世界是何
许人也，但网上偏有人开玩笑地说：他是Jack Mao吧?
在跟我们的交谈过程中，他还真谈到了Mao。说“红军的成功在于毛泽东把业绩和政治
思想合起来了，思想建党、政治建军……”，说“如果50年代毛泽东就把权力放掉了，
毛就真是神人。但是后面越管越多，就卷入进去了。所以每个人心里都得有一张时间表
，你得知道你什么时候不行，而不是相信我永远行。”
3月3日，马云与我们在北京中国大饭店20层的贵宾会所进行了一席谈。
这次见面是我们“堵”出来的，因为照阿里巴巴与马云自己不成文的规定，阿里巴巴(
1688.HK)2007年在港上市之后，马云就不怎么接受媒体访问了。B2B业务的上市，对阿
里系与马云个人，都意味非凡，是许多转变的开始。这次见面的机缘，刚好是因为1688
出了问题：由于对B2B业务中的欺诈现象管控不力，甚至部分阿里员工卷入，CEO卫哲等
引咎辞职。事发突然，而阿里巴巴公关工作做得一如既往的到位：对外宣布该负面消息
的同时，以更强的力度对内对外宣示—阿里是一家“价值观”、“使命感”驱动的公司
，为了捍卫它，阿里不惜哪怕是巨大的代价。
此举受到部分商界人士的肯定。平时跟马云交往密切的，如史玉柱、虞锋等，均第一时
间在微博上表示对马云的钦佩和支持;不那么密切的，如前惠普中国CEO、海辉软件执行
董事长孙振耀，评价此事是“另一个赫德”(去年，惠普前CEO马克·赫德因为某些看似
无关宏旨的不规范行为而被迫辞职)。消息发布后，马云收到的第三条短信，也是一家
跨国公司的老总发来的：“我没想到中国企业会这么做，国外的顶尖企业也不一定会采
取这种做法……”中泽嘉盟董事长(原UT斯达康创始人、中国区CEO)吴鹰对《中国企业
家》说，“我个人认为，这事儿还是因为马云坚持他的价值观。他公司这么大，这么做
是对的，如果不坚持一个好的价值观，那最后肯定有问题。”
但另一些评论，就不那么好听了。许多揣测与质疑，都指向：欺诈在阿里包括B2B、B2C
平台上长期都有存在，为什么现在才想起祭出价值观大旗独让B2B的CEO辞职?马云或别
有用心?从前几年开始，阿里就突然撤换过淘宝网CEO等阿里高管，也突然让十多位创始
人变身合伙人，这次，也是马云惯用的、在阿里内部整肃队伍以强调其权威性的一步棋
?卫哲辞职后，网易科技曾就此发起一项调查，3天时间里，3000余名网友中超过70%认
为“卫哲辞职另有隐情”。
马云个人认为怀疑意见占舆论的三成，“你怎么说他都不会相信。这很正常，我不是追
求大家的认同，而是做我们认为正确的事。”
客观来看，马云在阿里巴巴的核心与权威地位，里里外外无人可及。尽管2009、2010年
时不时传出阿里巴巴大股东雅虎的CEO巴茨与阿里有所龃龉、乃至可能威胁到马云地位
的消息，但随着去年年底巴茨表示不寻求介入阿里巴巴董事会，此矛盾已暂息声鼓，不
至于进一步激化。
但抛开那些权谋说，有一个真实的命题是摆在马云面前的。即马云如何保持对一个电子
商务多平台王国的控制力?B2B业务、淘宝、支付宝、阿里金融、还有未来的阿里物流。
从业务挑战来看，每一块业务都存在巨大变数，新兴模式、强劲对手层出不穷;就与社
会的关系而言，每一块业务都与中国社会、法规有复杂交集甚至磨擦。比如淘宝上的仿
货、假货问题。阿里巴巴总参谋长曾鸣打了个比喻说，“当你一脸麻子的时候，突然有
一面镜子把你的麻子全部照出来了，你当时第一反应就是把镜子砸了。”在曾看来，中
国商业社会现状就是那一脸的麻子，淘宝是镜子，有可能成为主人对“麻子”不满的牺
牲品。诸如此类，都是阿里巴巴发展中的风险问题。马云固然可以让子公司CEO放手去
做(他说互联网早不是他这样40多岁人的天下了)，事实上也是，2007年阿里巴巴B2B上
市后，马云往后退了一大步，甚至开始练太极、习道学、悟阴阳，但是现实不允许他做
到真洒脱。采访中，他直陈，“我已经融化在这个公司里，公司的危机就是我的危机。”
业务的风险背后实则是人的风险。于是控制力的另一层含义是，马云如何确认各方诸侯
把活干得漂亮、有业绩的同时，且在不同阶段都能绝对效忠于阿里巴巴的使命、价值观
?有时在外界看来，这种“效忠”近于对马云个人死心塌地的相信与追随。
当我们说到此时，马云做出以下回应：“我不是我。我一直觉得‘马云’不是我，我不
是‘马云’，我需要披上‘马云’这件袈裟的时候，我就是‘马云’。平时这件袈裟就
放在那里，我也不能破坏它。”
马云是个人，而“马云”是尊神。当然，马云或许不会承认是他一手“神化”了马云。
照此说来，我们眼前这个穿着绿色套头毛衣、目光炯炯，时而做出颇具气概手势的小个
子男人，是那个出生于1964年9月、一路调皮长大的杭州男孩马云的“阿凡达”。他身
上的袈裟或面具，是在阿里“打天下”过程中，不知不觉套上、长到肉身里去的。这几
年，天性不羁的马云时而有冲动要脱下“马云”袈裟，也确实时而脱下，但一旦他闻到
阿里巴巴有什么不对劲的气味，他立刻将袈裟披挂，变成“马云”，毫不犹豫。
“杀”卫哲
2011年1月中下旬某一天，马云偶然上网收了下邮件。这事儿不是马云的日常之举，马
说他没有收邮件的习惯，员工们都知道。但就这么一次，马看到某封邮件里有蹊跷。那
时已是春节放假前，几个阿里老同事在邮件里讨论吃什么。一个女员工在邮件里随口说
了句：“他妈的，我还在看一个案子，可能个别员工涉及到欺诈问题。”
马云说他当时好奇：什么案子会让一个女孩子说“他妈的”?
马云找她聊了聊。“聊聊觉得可能有问题。”他立即找到卫哲问询。事实上，卫哲和他
的团队很早就知道阿里B2B平台上的商家欺诈问题，也一直在用常规方式调查、处理、
防范，并有了一定成效，作弊商家比例已从1.1%下降到了0.8%。这样一个比例，在该领
域内横向比较，并不算高。但卫哲搞不清阿里巴巴员工跟作弊商家的关联度有多高，据
说，当马云向他问询时，他的惊诧程度不亚于马云。
当天晚上，几个关键人物即被马云从外地叫回杭州开会。一聊，马云觉得这个事搞大了
。会上决定，立即成立一个小组来调查。
“说我早就设计好了(搞卫哲)，我(听了)疯过去了。我是算命的也算不准!从调查一启
动开始，我一直希望这不是真的!”
关明生，作为阿里巴巴上市公司审计委员会主席(同时兼任上市公司独立非执行董事)，
此次受董事会之托，负责该调查工作。这像一个轮回。整整10年前的那个春节，加盟阿
里巴巴不久的COO关明生辗转于美国硅谷、中国香港，以及韩国，一路过关斩将，还关
闭了几家阿里巴巴海外办事处—那都是创立一年有余的阿里巴巴“高调”的“早产儿”
。这次，关明生再度充当“恶人”。
离春节还有三天的时候，马云匆匆离开杭州，离开阿里巴巴。这是一个反常。“这么多
年我没有在年三十前提前离开公司”。以往，他基本上会在大年三十去公司看看员工，
有时还跟他们一起吃年夜饭。这次，“要走很多路想一些问题”，包括卫哲的去留。
显然马云那时已经动了让卫哲离开的念头。马云启动调查后，卫哲表现得很配合，但马
云对其判定为“Too Late”。“假如六个月以前，B2B管理层是像我今天这样处理事情(
即成立特别小组秘密调查)，他们今天就不是这样的结局;假如我今天看见了，我不这么
处理，而像他们那样熟视无睹，六个月以后董事会应该把我开了，我应该引咎辞职。很
简单，这就是游戏规则。”
但马云说他内心不能平静。“我们是人，不是神!那种感受就等于你把自己的手要切掉
一个，你把自己兄弟要废掉一个。你知道他一定会站出承担责任，那么你能为他做什么
?”
马云从未改口卫哲是一位好兄弟、一个好人(我们私下接触的其他阿里高管，基本证实
了马云对卫哲的该评价);而且，马云说自己“真的非常喜欢卫哲”。
生于1970年的卫哲，20岁刚出头就成为“中国证券之父”管金生的秘书。此后十余年间
，从金融业到咨询业，再到跨国企业中国总裁，他一路顺风顺水：23岁成为上海万国证
券公司资产管理总部副总经理;28岁成为东方证券投资银行总部总经理;2000年出任百安
居(中国区)执行副总裁兼财务总监，2002年6月，他成为百安居中国区总裁，而且是“
最年轻的500强公司中国区总裁”。他还曾总结自己的职场经验，写过《金领》一书。
2006年11月，卫哲正式加盟阿里巴巴。整整一年后，其所掌管的阿里巴巴B2B于香港上
市。
马云形容卫哲是“最勤奋、最努力的一个人”，“这四年里，他的痛苦超过了我们”。
痛苦一则来自上市公司业绩的压力，一则是卫哲努力把自己改造成阿里人。马云对所谓
“职业经理人”之嫌弃众所周知，他曾无数次声称要把“职业经理人”赶出阿里巴巴。
“卫哲从前可是一个金领，还不是白领。”马云对卫哲的巨大努力表示理解。曾鸣说：
“大概2009年上半年，卫哲对自己过去的转变，有过一个心态的总结，包括对自己原来
写过的什么经理人的书，也有很多否定。其实，他早就没把自己当职业经理人了。”
但马云认为卫哲这次碰上了阿里巴巴的高压线。“这个一亮，谁都跑不掉的。当我发现
公司内部的员工，对诚信问题的看法居然是可以睁一眼闭一眼的时候，那是大问题。假
如B2B一万三千名员工中出现几个、十几个人有诚信问题，还正常，但涉及到将近100个
销售人员，这就是系统问题，”马又重重补上一句，“是管理层的问题!”
春节期间，马云来到福建龙岩市上杭县的笔架山(因酷似毛泽东的卧姿而被当地人称为
“毛公山”)。山脚下一座四合院式清朝祠堂，坐东朝西。这是1929年12月召开的“古
田会议”会址。那次会议的主要任务是克服红四军中出现的各种非无产阶级思想，加强
党对军队的领导。两天的会议通过了由毛泽东主持起草的决议案，确立了“思想建党”
、“政治建军”原则。“军事主义是KPI导向、业绩导向，业绩和政治思想是对立起来
的，但是毛泽东把它们合起来。这就是当年红军为什么能够成功的原因，它不是纯粹打
仗的组织，而是一个完成政治任务的组织。”
走出古田遗址，马云自称：豁然开朗。
“业绩与价值观对立，这事儿不通。”
“做企业不能当侠客。我是公司文化和使命感最后一道关。作为大家信任的CEO，我要
做的是捍卫这个公司的价值体系。如果你叫我一声‘大哥’我就可以不杀你，那以后，
有多少兄弟叫我大哥?我不是大哥。”
马拒绝讲述他与卫哲如何就“辞职”之事第一次沟通的情景，只说：“这一个月的难过
里，有28天是在考虑‘人’上。处理事情太容易了，处理人与人的沟通是最痛苦的。这
一个月我痛苦、纠结，这是真话。”
春节后不久，2月19日晚，阿里巴巴召开董事会，关明生负责的“客户资质独立调查行
动”向董事会汇报：2009年及2010年，分别有1219名及1107名阿里巴巴会员涉及诈骗全
球买家，且有迹象表明，为了做出业绩，有员工默许甚至参与协助那些欺诈公司规避认
证环节加入阿里巴巴这一平台。
报告结论出来后，上市公司COO李旭晖先站出来：我辞职。
卫哲紧接着：我负全责，我辞职。
21日下午4点，香港股市休市，同时，阿里巴巴开董事会，4点半会议结束，同意CEO卫
哲、COO李旭晖辞职，淘宝网CEO陆兆禧接替卫哲，兼任B2B CEO职务，并将刚升任人事
资深副总裁的邓康明降级另用，支付宝CEO彭蕾兼任阿里巴巴集团CPO职务。5点，阿里
巴巴集团召开组织部大会，卫哲讲话、表态，希望他的辞职能对阿里巴巴带来正面效应。
再过一个小时，马云、卫哲致员工的内部邮件先后出现于各家门户网站。
卫哲在邮件中说：“我加入阿里巴巴四年多，已经是三年的阿里人，正在走向五年‘阿
里陈’!这四五年里，我刻骨铭心的体会到以客户第一为首要的阿里巴巴的价值观是公
司存在的立命之本!尽管我们是一家上市公司，但我们不能被业绩所绑架，放弃做正确
的事!”
马云则写道：“卫哲和李旭晖的辞职是公司巨大的损失，我非常难过和痛心。但我认为
作为阿里人，他们敢于担当，愿意承担责任的行为非常值得钦佩。”
一个惺惺，一个相惜。
“卫哲知道这个事搞砸了。”马云对《中国企业家》回顾，“我觉得这种精神是值得敬
佩的，是他自己提出辞职，辞职信也是他递交的，我不需要逼他。如果换任何一个上市
公司CEO(遭遇这事儿)，你倒去试试看?”
卫哲表示，离开阿里巴巴后，他的打算是“修养一阵”。在电话中，他用一贯谦和有礼
的语调对我们说：“外面的猜测就让他们猜吧。我该说的，都已经说过了。再说，也只
是重复。”
12岁阿里的“贵人”与“干将”及“对手”
马云的防线与控制线
这次欺诈调查是近年马云介入子公司内部管理最深的一次。2007年B2B公司上市以后，
马云有意识地抽身于各个子公司的内部管理，减少直接干预。这位太极手说，“权力死
死攥在手中是没有用的，手中空的人最有权。”用他的版本来说，如果不是他偶然在邮
件群里看到那位女员工发那么句牢骚，他都不知B2B正在进行反欺诈调查。
“这几年我花‘人’身上的时间最多，业务我基本就不太管了。我就干这么几件事，”
马云说，“第一，当好这个公司的使命感、价值观的守门员，这事谁也别碰我，其它事
都可以讨论;第二，发现、培养优秀的领导者;第三，把职业经理人赶出去，要让领导者
有职业经理人的能力，但是不能有职业经理人的习气。”
在网上一个IT社区里，某前支付宝员工评价卫哲事件时顺带说道，“马云的每次大型演
讲都能让阿里的员工的价值观原地满血复活，维护了阿里的价值观而不致衰落。另外马
云很铁腕，所以阿里的价值观很明晰，且贯穿着阿里整个发展之路。”
在“卫哲事件”公布5天后，阿里巴巴执行副总裁、总参谋长曾鸣给新员工做培训。当
时放了一段阿里巴巴创立第一天(1999年2月20日)的视频：马云为“十八罗汉”(阿里巴
巴的18个创始人)演讲，讲阿里巴巴的愿景、使命、价值观。“我也是第一次看到。”
曾鸣说，“一看，(价值观)这12年好像一点儿都没有变。”
价值观、价值观。只要你进入阿里巴巴，你发现真的不是马云一个人在振臂高呼价值观
。这是从外观形式(在B2B公司的围墙边，矗立着“诚信中国”几个红色大字;在陆兆禧
的淘宝办公室里，挂着一幅金庸先生亲笔：宁可淘不到宝，也不可丢诚信)，到考核激
励(阿里巴巴的员工考核体系可以分为两类：KPI体系和价值观考评体系，其中的价值观
考评，据说比重占到一半以上)，兵分多路浸染阿里、深入阿里骨髓的东西。
说马云行事天马行空也许无人否认。他不但推动阿里系在电子商务领域里成建制、成平
台地拓展，他个人近几年还在阿里巴巴之外试水其它企业投资，从视野到行迹都非常开
阔，而他放飞风筝、对子公司、领军人最强的控制线，就是价值观。靠了它，马云不用
老呆在杭州、不用天天出没于公司，而影子般的影响力控制力却在阿里系内部无处不在。
卫哲是阿里巴巴(或者说带引号的“马云”)价值观的追随者。直到卫辞职，马云都认为
卫哲个人的价值观没问题，有问题在于放松了对B2B公司价值观的宣贯与督导。
但卫哲不能只对老马的价值观负责。作为上市公司CEO，卫哲面临比其他阿里人都大得
多的业绩压力。特别是最近两年。
阿里巴巴B2B模式有它内在的问题。2006年，当卫哲加盟之时，阿里巴巴B2B主要是撮合
生意，不为交易过程负责;会员包括两大部分：国内贸易部分会员当年突破1600万，国
际贸易会员数则达到300万。但由于卖家行为不受约束，加上诚信缺失及监管漏洞，卖
家违约甚至诈骗的风险较大。
至2007年上市前夕，马云试图对这一存在“先天缺陷”的模式进行改变，于是，卫哲提
出了从“Meet at Alibaba”向“Work at Alibaba”的转变，并辅助推出各种配套措施
。这种转变非常有必要，但即使至今，有业内资深人士认为，“Work at Alibaba”依
然没能实现。
在阿里巴巴上市之后，金融危机蔓延，阿里巴巴所遭遇的冲击自然不小。2008年11月，
为应对金融危机导致的外贸出口不景气，阿里巴巴推出“百亿援冬计划”，并将外贸出
口会员服务“中国供应商”升级为“全球宝”，一年会费为5万元;同时，新推出低价版
的“出口通”会员服务，报价为1.98万元。
此举可谓一举多得。首先，可以让诸多中小企业客户受益;其次，迅速增加的会员数量
，可以体现在上市公司业绩上。不过，这也降低了阿里巴巴的入会门槛。在数量上，至
2010年第三季度，“出口通”会员已迅速增至11万。在此次诈骗事件中，2000余个骗子
，据说几乎全部为“出口通”会员。
与此同时，阿里巴巴又迅速扩招一批员工。马云在2008年金融危机期间，提出“多招人
”的想法，那段时间，阿里巴巴一气招了5200多人。“招那么多人，训练机制都跟不上
，有些人就直接去上班了，去前面做销售了。卫哲这事复盘起来，我也在反思，在这个
过程中，B2B招来那么多人的训练和时间等方面的问题。下面那么多人，干部不知道要
配多少呢。”马云说。
正是因为阿里巴巴B2B隐患长期积累、模式吸引力减退，有业界人士认为让卫哲辞职却
拿价值观来说事，是不公平与不确切的。
但价值观逻辑似乎已融化在阿里人血液里。阿里有接近卫哲人士对本刊透露，“杀卫哲
”其实是有道理的，“卫哲应该不属于阿里价值观最强的。”他认为，卫哲在对业绩的
追求方面无可挑剔，但他在内部也会强调价值观，但却未必是发自内心的，而仅仅是从
职业要求的角度行事。
马云恰恰从来要求管理者超越KPI和业绩要求，“从价值观出发”去说服员工应该做什
么。在他看来，这是“领导者”与“职业经理人”的重大区别。
早在2006年，马云在内部讲话中对KPI就有过明确的态度，在他看来，天下没有一套制
度是完美的，KPI也一样。所以KPI必须走向科学化，不断地上下沟通、左右调试;更重
要的是，不要为完成KPI而去做一些无聊的、破坏公司价值观的事情。“价值观指导我
们走正确的方向，KPI让我们正确地做事。”是年，卫哲加盟阿里巴巴。
在这5年里，价值观考核与业绩考核内在的某种矛盾始终存在。
马云不容许价值观的底线与权威被试探、被挑战。这是阿里的生命线，更确切地说，是
他得以控制阿里的生命线。他担心失控。“这次不处理B2B，将来淘宝怎么办?支付宝怎
么办?阿里好不容易打造起来的商业体系、生态链出了问题怎么办?”马云一连串反问，
“这次处理，目的其实不是为了惩罚谁，是为了以防未来(类似问题)。”
为了保证价值观的纯正，在阿里巴巴有一个很特别的非官方职位或称谓—“闻味官”，
见到一个人，他(她)就能迅速“闻”出此人适不适合阿里巴巴文化。在马云看来，能做
到称职的“闻味官”的，除了他自己，还有集团组织部部长兼支付宝CEO彭蕾，以及戴
珊。二人都是“十八罗汉”之一。
在淘宝总部，记者见到了戴珊，她本是马云在当老师的时候的一名学生，后跟随马云创
业。12年中，她辗转于集团、B2B公司、支付宝、淘宝、中国雅虎之间，在除了财务和
技术之外的几乎所有部门做过事，目前是淘宝网人力资源及行政部副总裁，刚刚又兼任
B2B公司首席人力官。
之前，戴珊几乎不接受媒体采访，她私下里对王帅(阿里巴巴资深副总裁、大淘宝首席
市场官，同时负责集团公关体系)讲：不要让网络上搜索到她的任何信息。就是这样一
个低调的人，讲起阿里巴巴价值观滔滔不绝：“认同我们价值观的，这里是你的天堂，
如果你不认同，这里是你的地狱。从招聘讲，闻味官可以‘闻’出跟我们类似的人—真
的把客户需求放在第一位，真的有些理想化，真的不只看重短期利益。”你能看出戴在
表述这些时是发自肺腑的。
卫哲的离职，无疑将使价值观考评体系继续增加权重。
随着CEO、COO的调整，下面大区经理等中层调整、处罚也在展开。卫哲事件之后的几天
里，阿里巴巴的管理层，几乎天天忙于开会，讨论如何进一步调整，以确保价值观不流
失。以至于，部分心急的销售人员，不得不天天追问自己的主管：跟自己有关的调整会
有哪些?
曾鸣解释：“能力跟价值观，两个都要，只不过在某一个时间点上，要有个顺序。这个
顺序都是当下才知道。很多时候，单看处理的结论未必能讲清楚前因后果。”
作为这一事件的注脚，如你所知，阿里巴巴B2B董事会任命淘宝网CEO陆兆禧兼任阿里巴
巴B2B公司CEO，彭蕾兼任集团CPO。
外界有评论认为：这是马云“为嫡系开路”的做法。
马云一听这种评论就跳起来，“如果我是设计好让卫哲下的，我们会这么匆忙，舍得让
陆兆禧—淘宝这么重要—去兼B2B吗?你想想看陆兆禧已经够忙了，但是这时候顶上去，
你想他会愿意?我们接班人计划有没有，当然有，但是现在卫哲一走，这么一调，全乱
了!我跟陆兆禧说，这个时候非你莫属。如果阿里巴巴真的困难，需要我顶上去，我也
会上去，没办法!”
阿里巴巴的高层管理团队，显现出某种程度的捉襟见肘。
并非顺畅的接力
“心越善、刀越快。”—这是马云在内部讲话中对类似卫哲事件的总结。
上一次类似事件，是孙彤宇等人的离去。
阿里巴巴B2B公司登陆香港联交所48天后的2007年12月24日，“圣诞平安夜”的当日下
午，阿里巴巴集团突然宣布对旗下各子公司高管进行人事变动：淘宝网总裁孙彤宇、阿
里巴巴集团COO李琪、阿里巴巴集团CTO吴炯、阿里巴巴集团资深副总裁李旭晖将辞去现
任职位，出国学习。
尽管阿里巴巴给出了官方解释，且阿里巴巴历来有“干部轮换”的传统，但，外界仍对
于孙彤宇、李琪等人的离职有着种种猜测，认为这是马云在“杯酒释兵权”。
旧事重提，马云显然不赞同此说。“孙彤宇，我觉得他那时候太疲惫了。他今天恢复过
来了。如果在他休息之前一个礼拜或两个礼拜，你们看到他的精神状态，你就懂的。但
是人一旦离开以后，就像我现在—天天盼望着离开，但真离开又有了失落感。当《激情
燃烧岁月》里的石光荣真的要脱下军装的时候，那种难受，我非常理解。”
孙彤宇几乎是阿里系所有员工中跟随马云最久的人之一。
身为“十八罗汉”之一的孙彤宇，在2003年4月带领一支小分队秘密进驻马云位于湖畔
花园的房子，此后三年间，在eBay易趣携重金的绞杀中，他硬是杀出一条血路，让淘宝
网取代前者成为中国最大的C2C网站。
从工号也可看出，马云是“1号”，孙是“2号”。无论是从功劳还是苦劳，孙都还算是
配得起这个“2号”。随着这样一个“2号”人物的离职，阿里系再也没有出现过真正的
“2号”人物。
外界的一个看法是，当马云在阿里巴巴没有股份控制的优势时，他需要有别样的手段来
充分控制公司。价值观是他一道“杀手锏”;对团队时不时的轮换、调任是他另一种手
段—倚重“元老”、“空降兵”把公司或某项业务做起来，到了守成或转型阶段，再施
以“挪移”、“轮换”。
马云对“控制力”这个词很敏感。如果非要说掌控，他愿意换个说法叫“领导力”。
在阿里巴巴，“马云”的影子似乎无处不在、无时不在，他所倡导的价值观，既是最好
的“兴奋剂”，也是最好的“疗伤药”，那些快乐的年轻人，似乎已经忘记了几天前
CEO辞职的大震荡。
他把团队的更替解释为，很多事情，是要在“合适的时候、合适的地点和合适的人完美
配合，你才能做。”
“100个人去爬山，结果到山顶上只有两三个人甚至一两个人，这两个人可能并不是最
强的，但各种各样的机会和因素，其他人都倒在路上了，但他们登顶了。这就是创业，
这就是公司，这就是我们的命，我们大家的命。”据说这些话马云都跟团队讲过。
他还跟创业“18个人”讲，“我们是像接力赛一样跑，需要有人休息，需要有人跑，需
要有人再扛一扛，我们才能跑下来。”
在马云的表述里，孙彤宇、李琪等“十八罗汉”时代的创业者，是领跑阿里巴巴第一个
十年的人;而随着B2B业务上市，陆兆禧、卫哲等应该是领跑第二个十年，或者叫“跑第
二棒”的人。
现在的问题是，第一棒的人多数都已跑到终点，甚至已离开公司，但可堪第二棒大任的
人却屈指可数(卫哲一离开，又少了一个)。尤其近两三年，阿里巴巴不断酝酿扩张业务
板块。先是淘宝商城独立，如今又酝酿着投入以百亿计的物流业务，及被外界期待的阿
里金融，高管身兼多职的窘境越来越多。卫哲辞职后，陆兆禧咬牙顶上，这对陆或阿里
巴巴，并不见得是个好消息，不少业界评论者对陆一身兼两重任的前景并不看好。
迄今为止，阿里巴巴最大规模地引进职业经理人行动，是在2006年下半年到2007年上半
年。卫哲就是在那个时期加盟阿里巴巴的。跟马云及“十八罗汉”相比，卫哲的职业经
理人气息非常明显，无论挺括的衣着，还是得体的举止，乃至言谈间流露出的气质，都
显示着他一贯的“金领”身份。
与卫哲差不多同一时期加盟的职业经理人还包括：原百事可乐中国区财务负责人吴伟伦
、原长江商学院教授曾鸣、原和讯网CEO谢文、原沃尔玛百货集团全球资深副总裁崔仁
辅、原易初莲花总经理黄若，以及国际著名会计师事务所毕马威华振合伙人武卫……
前后不到一年的时间里，这些职业经理人的集中加盟，使阿里巴巴的阵容看起来非常强
大、国际化。正如当年蔡崇信的加盟令投资人认可了初创的阿里巴巴一样，此时的强大
阵容，则让国际投资者对阿里巴巴青睐有加，对阿里上市有所助益。
然而，在气质上有些“江湖文化”(曾鸣认为“武侠文化”更准确些)的阿里巴巴，似乎
并不是职业经理人们的天堂。不久后，不少职业经理人，开始以各种原因离职。
2010夏季达沃斯上，马云以“导师”身份自述他的用人观：“我永远不选最好的员工，
只选最合适的员工。选最好的员工是个灾难。我喜欢这样的人：他会说，‘1、I am a
man. 我有缺点，但我想努力;2、我有梦想。’我讨厌人说This is a job. ……智商高
的人情商一般都低。”
与Mao类似，马有强烈的反“精英”、反书本教条气质。他曾半开玩笑道，“我反对MBA
，可能是出于嫉妒心。”“我一讨厌MBA，二讨厌咨询顾问。我跟我们公司的MBA说，你
先去一线当销售员去，六个月后，如果你还活着回来，我洗耳恭听。就像打篮球，如果
你个子很高，却不愿蹲下来练习(运球投篮)，没有用。”他要先说服自己“MBA不都是
坏的，也有好的”才能接受MBA，但对那些有丰富社会经验、出身各异、同时对阿里价
值观无条件信仰的人，马云用起他们来大胆放权、不拘一格。
曾任淘宝网副总裁的黄若，给马云打过比喻说，“你现在是大家长，你面临两种人：一
种是你的女儿，你从小看着她长大，怎么看都舒服，哪怕她长了痘。我们呢?是嫁到你
们家的儿媳妇，战战兢兢地想讨大家长喜欢。但这个大家长看女儿和看儿媳妇永远是两
种眼光的。所以，你这个大家长如果不能很好地解决这个问题的话，你会让这些儿媳妇
们日子很难过。这就是为什么淘宝也好、阿里也好，花了很多成本进了很多优秀的高管
，但为什么都留不下的原因。”
据说马云当时无言。
“我们这些人听得进意见，但是不会被劝服。”马云说，“我们认为对的事，真的是一
根筋地冲上去，也许没有理论体系，但我们知道什么是对的。”
显然，尽管阿里巴巴现在已是中国最大的电子商务公司，也实现了部分上市，但仍带有
明显的创业与热血气质，以及强烈的创始人好恶。这是马云与阿里巴巴之长，也是马云
与阿里巴巴共同的局限。马云自己都能意识到。他不经意间流露出一句：“这几年我最
担心的，是马云(过于强大)会废了这家公司。”他有心为自己搭造“退下”来的台阶。
但“退”对平衡与协调的讲究非比寻常。这个过程，比他当年率十八罗汉天不怕地不怕
甩开膀子去开辟天地还要难，更加微妙。
他说：“我今天最大的负担就是我是阿里巴巴CEO。”
但只要阿里巴巴将“马云”那披袈裟奉为价值观与使命感，以及最高裁决者的化身，他
就不可能卸下这负担。
一棒人走，一棒人来，但马云与阿里巴巴，至少远至看得见的将来，还相互需要。 |
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