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标题： 阿里、联想、华为、京东管理风格各异 却都在使用高管轮岗制
发信站： BBS未名空间站(Wed Sep 20 08:22:10 2017,GMT)
轮岗制度如今已成为培养人才的一种有效方式，很多公司如IBM、西门子、爱立信等都
曾经和正在公司内部或跨国分公司之间建立岗位轮换制度。而近些年，高管轮岗也成为
大小企业争相施行的管理办法，以应对企业内部高管拉帮结伙、自立山头等问题，培养
未来管理者。一方面，轮岗能够削减相关高管只手遮天的管理弊端，另一方面，通过轮
岗，也能帮助企业摆脱固步自封、缺乏活力的发展瓶颈。国内企业实行轮岗是出于什么
目的，又是怎样推行的？我们以联想、阿里、华为、京东为例，看看国内的轮岗制度。
1、联想：经验拓展
联想认为，个人为自已的职业生涯负责，公司为个人的发展提供机会。公司将为高绩效
、高潜力人员提供、制订个人发展计划的机会，同时也为计划的内容运用到具体工作岗
位提供机会。联想始终认为绝大多数学习和发展都发生在工作中，最好的发展方式是基
于经验或实践的发展。当然这并不是说不重视课堂培训，联想基于岗位序列和职位层级
设计了不同类型的课程，帮助员工发展。但仍然确信80%的发展是在工作中发生的。基
于经验的培养方式有很多种，例如轮岗、项目锻炼、安排新的任务等方式，通过这些方
式使每个人不断学习和提高。不同发展手段的使用均基于员工所处的职业发展阶段。这
里以轮岗为例，分析联想以经验培养人才的模式。根据不同目的，轮岗包括两类：晋升
性轮岗和经验拓展性轮岗。联想主要使用的是经验拓展性轮岗。
2、阿里：“杯酒释兵权”
阿里巴巴一直就有严格的内部轮职制度，管理层每年都会有调动。一个管理人员想获得
更好提升，必须具备两点：一是接班人计划完成很好，二是有过轮岗经历。这种轮岗文
化是从阿里铁军开始建立的。曾任阿里B2B公司COO的李旭晖说：“现在的大区经理都是
从一线销售走过来的。岗位调动让他们重新归零，重新开发新市场，随时整装待发，一
声令下就出发。从上海调广州，从厦门调青岛，从宁波调深圳，频繁调动，每次调动都
牵涉到家属和人脉关系，每个人都是两三年调了五六个地方。调令下来很仓促，反应时
间有限，这些区域经理听到调动，基本上一天之内搞定。他们接到调令的第一句话就是
：什么时候出发？”但是发展到2007年的高层轮岗，被解读成了“杯酒释兵权”。阿里
内部人士表示，适时让元老们走出去，是阿里巴巴集团董事局主席马云一直以来的既定
方针。阿里一直希望能打造高水平的管理层，若在进修期间仍然要对职位负责，那么便
无法全心投入学习。为此，参与这次“进修”的高管不保职位、不领取薪水。也有人指
出，轮岗大调整的背后是马云在强化最高管理层对全集团的掌控能力，以强力推进大阿
里、加强资源整合。
3、华为：轮值CEO
轮值CEO是起源于华为的一种特殊企业文化，在华为，CEO由八名高管轮值出任，任职期
为2个月。大约2004年，美国顾问公司帮助华为设计公司组织结构时，认为华为还没有
中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立 EMT(Executive
Management Team，经营管理团队)，任正非不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度
，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到2011年的轮值CEO制度。CEO
作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度
建设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。显然，
这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战
略策划和制度建设的主持者，而且只是短期负责。
4、京东：文化重塑
京东官方称：根据公司战略建立更为清晰的人才储备梯队，并有选择地对公司中高层管
理人员进行轮岗、轮训，以通过这样的有效培养机制来拓宽高潜质管理人员的业务思维
与视野，发现和培养复合型及高素质的管理人才，为京东商城未来的高速发展做好充足
的人才准备。如果抛开“轮岗论”不说，这次高管变动的事件则是，曾经出走优购网的
徐雷重返京东，像以前在京东时一样，负责市场营销业务，而这部分业务正是程峻怡所
负责。而在之前两年中，京东开启了品类扩张与地域扩张的“双线扩张”策略，在高规
模的考核指标下，内部管理问题已逐渐显现，所以，这次轮岗不排除这是京东资方对京
东内部管理现状的不满，而安排的职业经理人。所以，高管轮岗，无疑是管理文化重塑
的一部分。
关于轮岗，各家公司都有各自的考虑和实施手段，任正非自己说："华为实在是找不到
什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。" |
