b*****e
发帖数: 762 | 1 公司有点复杂. 写得有点长.大家留着当案例分析吧.
背景:
在一个生物技术startup (<50人) 的一个核心组作一个scientist.
公司整体的业务是,我们组设计产品, 加工组把它画成图纸然后委托外部加工一定批量
然后交给我们测试. 我们测试之后再改进. 在测试过程出现问题可能要借助其它检测手
段和仪器才能解决. 具体的手段要随时看新的科研进展.
公司科研副总和工程副总两人负责管理. 两人都年近六旬,科研能力不能保证完全统领
全公司.因此在不同人在技术原理和思路上有不同主张的时候,不作出谁对谁错的仲裁.
领导关系:工程副总->我经理(Ａ)->我和另外两个同级别同事(包括同事Ｂ). 科研副总-
>其它组->其它人(包括Ｃ).
我(男): phd毕业在本公司工作两年,无卡. 公司唯一一个某核心技术科班出身. 刚来做
测试苦力. 慢慢吃透整个组设计的原理.在很多软件,理论上掌握领先地位, 独自代表公
司外出开学术会议. 入职两年半.
经理(37,男,单身): 另一个专业出身, 相关度不如我.80% science的内容不如我. 男,
有点娘气, 没有大局观和应有的科学素养与vision. 我2年前进公司时,他进公司3年,也
已经没有闯劲和意志力. 喜欢micro management, 和指挥手下在一些他感兴趣但是不实
际的问题上花时间. 喜欢挑别人presentation的毛病.
同事Ｂ: 经理同一个专业出身, 相关度不如我.80% science的内容不如我. 做事认真.
任劳任怨,人nice.任劳任怨. 但是也仍然想向上爬. 与我同时入职.
Ｃ: 年近50, 有很丰富的科研和学术界背景偏理论. 背景跟我有很大重叠. 之前在一个
同行业公司做数据分析, 并没有直接涉及到科学原理和设计经验. 入职一年半.
科研副总: 做科研不踏实, 有点浮躁. 有时候不是很懂,但是为了面子也要驳一下. 对
待一些科研人员不够公正, 不懂得恩威并施. 我的策略是哄着,开会要留面子,不能争论
太多对错. 他对我印象是:觉得我还算敢想敢干.而且好多地方还算领先其他人. 他心理
应该知道很多hard core的science他不如我,所以对我还算尊敬.
工程副总: 很有经验的人,恩威并施. 很阳光地鼓励大家. 会揣摩员工心里,适当时候
疏导. 但不懂science, 对于设计等趋于保守和实用主义. 喜欢和稀泥.在会议上出现争
议时候不说谁对谁错. 对我的印象应该是: 觉得我努力,肯干, 但是刚开始起点比较地,
可能认为我有点不够实际. 还担心我跳槽.
过程:
我刚来时,口语一般,除了工作努力,有些专业上的优势,因此具备一下其它人没有的技能
外, 所以表现很不突出. 但是我发现公司没有技术x. x在行业里检测是通用做法. 于是
我开发了x方法必须用的软件. 在我慢慢吃透核心技术原理并且在新产品设计上表现比
较激进后,经理就对我的工作有很多打压. 比如安排我做很多劳烦但是不能有独特贡献
的测试工作, 明确告诉我不要从事一些我提出的很重要的项目等. 我试图在工作之余也
跟经理保持良好的个人关系.包括出席他家的party.教他弹吉他, 带他吃中餐等. 有所
缓解. 但是我的很多好的提议(只有简单笔记上的草图)并没有被他向上级提交和建议.
我为了不刺激他也没有争. 这种情况跟整个企业不严谨和正规化的企业文化有关,也跟
他个人没有大局关键的性格和对我情绪有关. 由于这样的企业文化和缺乏懂science的
领导, 不想往上争的人会跟着领导做事无论领导做的是否对. 想往上争的人做事一半为
了好看和自身的发展,一半为了实际对公司有贡献. 我属于后一种人. 投资方一年前更
换了ceo,但是两个vp还在.
Ｃ在一年半之前刚来公司的title 就是 principal scientist, 继续从事他之前就从事
的数据处理,但是可能当时公司对他就可能有别的打算. Ｃ来了之后表现得很nice, 主
动接进科研副总并且向他表现, 副总很多时候会告诉他提出的问题,我提出过, 让他找
我讨论. 他找到我,我也配合地跟他讨论,把我的想法等都告诉了他. 但是他进一步提出
向我索要一些设计的参数, 被我或委婉拒绝或消极怠工. 他开始对我有微词. 我找到
经理,暗示Ｃ对经理的职位有威胁. 经理却非常一本正经地说他只负责工作, 并不搞政
治斗争. 我之后就写了一个20页的,系统的技术总结, 包含所有对我们这个系统技术的
理解, 包含的问题和解决的方案,提交给经理后又提交给了工程副总, 同时找到工程副
总提及经理对我的不是很合理的一些要求.
他发现经理解决问题思路不清的短板,利用数据分析可以最先得到产品性能数据的优势,
提出了一个解决方案, 获得两个工程副总的赏识. 同时把与我交流学到的经验整理然
后去向副总提建议. 同时, 同事Ｂ提出加工一批产品来测试一下这个方案,召集经理和
Ｃ一起讨论,但是没有带我. 我知道后邮件群发给他们一个加工方法. 他们在向副总审
批的会议上仍然没有带我. 最后副总同意采用我提出的加工方法. 最后由于经费问题,
这个项目通过别的途径试验成功了,并没有采用任何人的加工方案.
Ｃ在那之后找到副总,正式负责一个长期存在问题的touble shooting, 领导我们组以外
几个组的一部分人. 我在这之后,提出一个touble shooting的解决方案,也就是我刚来
是开发软件的技术x, 但是被Ｃ否定.
我在这之后有一个下一代产品的创新性的设计, 被广泛认为十分优秀可以申请专利, 从
此认为我在设计下一代产品上有过人之处. 被工程副总十分常识, 并时常挂在嘴边.
Ｃ在之后也提出一个下一代产品的创新性设计, 也被副总赏识. 但没有达到申请专利的
程度.
Ｃ之后的很多提议得到经理的支持和帮助. 很多我的提议会被经理建议去找Ｃ讨论. Ｂ
也对Ｃ十分支持, 是做
目前Ｃ负责的touble shooting遇到瓶颈. Ｃ开始重新想起了我提到的Ｘ技术. 他重新
申请经费并且召集我开始这项技术但全然不提我之前x技术的提议. 而我是唯一掌握x这
一技术的人. Ｃ在采用的同时也在积极寻找替代技术.
我找到工程副总提出之前设计的提议是由我提出.工程副总让我回去等. 然后Ｃ找到我
经理说该项目分工正式包含我们组. 我们组按我们组惯用的方式配合. 但是比Ｃ预计的
晚了2天. Ｃ当着我们组经理的面打发雷霆, 说他是该项目的负责人,他说什么时候截止
就什么时候截止.
总结一下就是, 我对公司有突出贡献. 目前用的x技术也不能离开我, 因此不能让我走,
对整个技术平台也够了解. 但是我的局面很尴尬, 太进取导致经理的打压和同事Ｂ的竞
争, 但是不进取还不能获得副总心目中对Ｃ的相对优势. 如果当初一直对Ｃ示好,认可
他资深的地位而丢弃我经理是不是会有更好的机会? 但是看Ｃ的老谋深算如果做大,不
会让我得credit.
Ｃ更懂得怎么往上爬, 简历看着很厉害, 提出过有见地的见解. 处于上升状态.
公司面临新ceo倡导的改组.
我的选择:
1. 找到工程副总谈, 讲清楚我受到的不公正的待遇,请求负责一些项目. 好的结果: 可
能绕过经理的压制获得以后更大的发展. 坏的结果: 可能被进一步认为不安分和喜欢争
斗.
2. 呼吁公司应该尊重文档中记载的提出主意的个人的原始贡献. 呼吁我们组要把设计
任务和测试任务分离开. 至少要设首要的负责人. 这样以我的设计优势地位争取去的主
导设计的权利.
3. 转组. 转去一个相关但是不收制约的组. 要重新学习一些相关的内容.
4. 换工作. 凭借对本公司技术平台的深入理解找到重视我的同行业公司. 放不下的地
方: 还没申请到的专利. 潜在的设计以及引发的专利. 由于领导的无能而产生的潜在晋
升机会. 即将上市的新产品和期权.
5. 作博士后, 赞paper申绿卡. 本职工作不能发paper.专利也很慢, 只能h1b. | a**********u
发帖数: 28450 | 2 感谢分享，别的不敢乱说，你说的（5）绝对不可取。
.
总-
【在 b*****e 的大作中提到】
: 公司有点复杂. 写得有点长.大家留着当案例分析吧.
: 背景:
: 在一个生物技术startup (<50人) 的一个核心组作一个scientist.
: 公司整体的业务是,我们组设计产品, 加工组把它画成图纸然后委托外部加工一定批量
: 然后交给我们测试. 我们测试之后再改进. 在测试过程出现问题可能要借助其它检测手
: 段和仪器才能解决. 具体的手段要随时看新的科研进展.
: 公司科研副总和工程副总两人负责管理. 两人都年近六旬,科研能力不能保证完全统领
: 全公司.因此在不同人在技术原理和思路上有不同主张的时候,不作出谁对谁错的仲裁.
: 领导关系:工程副总->我经理(Ａ)->我和另外两个同级别同事(包括同事Ｂ). 科研副总-
: >其它组->其它人(包括Ｃ).
| t****f
发帖数: 145 | 3 感觉1 2 和 4 5 不冲突。可以先。。。不行再。。。。别的不发表意见。 | s*******i
发帖数: 546 | 4 先4
等新公司offer差不多了，就上 1，发现不行，果断拿offer走人。
我估计1不行， 你想改变别人是很难的，除非管理层给你权利。
你最终可能最好的结果是用你在这个公司的经历混进一个大公司的高级职位。 | b****t
发帖数: 104 | | c*****n
发帖数: 14445 | 6 一点屁事写的真罗嗦
斗得过人家就斗
斗不过不开心就走人
一个小公司值得费这么大精力不？
人生有很多更重要的东西值得去享受
.
总-
【在 b*****e 的大作中提到】
: 公司有点复杂. 写得有点长.大家留着当案例分析吧.
: 背景:
: 在一个生物技术startup (<50人) 的一个核心组作一个scientist.
: 公司整体的业务是,我们组设计产品, 加工组把它画成图纸然后委托外部加工一定批量
: 然后交给我们测试. 我们测试之后再改进. 在测试过程出现问题可能要借助其它检测手
: 段和仪器才能解决. 具体的手段要随时看新的科研进展.
: 公司科研副总和工程副总两人负责管理. 两人都年近六旬,科研能力不能保证完全统领
: 全公司.因此在不同人在技术原理和思路上有不同主张的时候,不作出谁对谁错的仲裁.
: 领导关系:工程副总->我经理(Ａ)->我和另外两个同级别同事(包括同事Ｂ). 科研副总-
: >其它组->其它人(包括Ｃ).
| S*****n
发帖数: 6055 | 7 最大问题是什么？
你的职务是做工程的，不是做科研的，这是公司的分工。
不管谁提出的idea，当然是要科研部门牵头做，如果人家邀请你参加当然好，不邀请你
也没什么错。
当然，从知识产权的角度来讲，不管project是谁做，idea是你的，专利上就应该有你
的名字。 | b*****e
发帖数: 762 | 8 我的职位是scientist。当然是作科研的。我的部门是核心部门。反倒c是另外部门的本
来不负责我们的活，但是他上下活动却非正式地负责了一部分相关的东西。
【在 S*****n 的大作中提到】
: 最大问题是什么？
: 你的职务是做工程的，不是做科研的，这是公司的分工。
: 不管谁提出的idea，当然是要科研部门牵头做，如果人家邀请你参加当然好，不邀请你
: 也没什么错。
: 当然，从知识产权的角度来讲，不管project是谁做，idea是你的，专利上就应该有你
: 的名字。
| S*****n
发帖数: 6055 | 9 你所在的部门如果是做科研的，为什么不汇报给科研副总而是汇报给工程副总？
【在 b*****e 的大作中提到】
: 我的职位是scientist。当然是作科研的。我的部门是核心部门。反倒c是另外部门的本
: 来不负责我们的活，但是他上下活动却非正式地负责了一部分相关的东西。
| b*****e
发帖数: 762 | 10 他俩就是这样分开管的。
【在 S*****n 的大作中提到】
: 你所在的部门如果是做科研的，为什么不汇报给科研副总而是汇报给工程副总？
| | | b*****e
发帖数: 762 | 11 不太好。因为他一开始就看我是他最大威胁，就开始打压我。我上去就没他好处。我中
间跟他势均力敌时候想对他示好。我说我买了个车，他也夸好。我说你要不要下班后试
试，他心里露出很难受的表情想起来我在会上给他挑的毛病，然后拒绝了。我没法投奔
他。在他手下也不会好。
【在 b****t 的大作中提到】
: 投奔c会不会更好？
| n*******y
发帖数: 453 | | c********d
发帖数: 11593 | 13 如果顶头上司不把你当自己人，只有走人，要么换组要么换公司。公司里头你们这种关
系本来应该是非常稳定的共生关系，他需要你做出活好跟上面吹，你需要他帮你争取各
种资源。你的经理对你的各种想法非但不去设法跟上头推销反倒打压，在我看来是很奇
怪的事。
1基本不现实。越级报告这种事非常惹人厌，你要是遇到个想新官上任三把火的头头大
概还会有点效果，对于知根知底的老上司这么做没用，只能让人家认为你是trouble-
maker。2可以试试看，而且你可以建议在公司里先搭起一个专门记录原始数据/文档的
系统来做这个事情。3与4我会倾向于4，你们经理现在对你就这德性了，还指望他支持
你申请专利？什么潜在设计以及引发的专利之类的，既然尚未成形，带到下家去申请，
也是一样的。 | b*****e
发帖数: 762 | 14 是。我一个对他们三个。 经理是个sb，猪一样的队友。 c也是看到这个才敢骑上来。
是不是个死局？
【在 n*******y 的大作中提到】
: 感觉是你 替你经理 跟C斗 结果还不讨好.
| r*******8
发帖数: 2120 | | c******g
发帖数: 4889 | | z****z
发帖数: 2054 | 17 拿到绿卡之前还是低调点吧。
有趣的是， 在你眼里和你一起工作几乎就没一个行的，眼睛里全是别人的毛病。
.
总-
【在 b*****e 的大作中提到】
: 公司有点复杂. 写得有点长.大家留着当案例分析吧.
: 背景:
: 在一个生物技术startup (<50人) 的一个核心组作一个scientist.
: 公司整体的业务是,我们组设计产品, 加工组把它画成图纸然后委托外部加工一定批量
: 然后交给我们测试. 我们测试之后再改进. 在测试过程出现问题可能要借助其它检测手
: 段和仪器才能解决. 具体的手段要随时看新的科研进展.
: 公司科研副总和工程副总两人负责管理. 两人都年近六旬,科研能力不能保证完全统领
: 全公司.因此在不同人在技术原理和思路上有不同主张的时候,不作出谁对谁错的仲裁.
: 领导关系:工程副总->我经理(Ａ)->我和另外两个同级别同事(包括同事Ｂ). 科研副总-
: >其它组->其它人(包括Ｃ).
| L*1
发帖数: 11537 | 18 楼主太注意细节了，对在你这个位置的人来说，要学会抓住粗线条。
老实说，描述件事情就拖泥带水的，连人家是单身都扯上，有必要吗？
要尊重其它人的贡献，哪怕别人都比你差。每个人都会觉得自己强的，但上头要的是一
个团队作为整体的最佳化，而且为了这个目的不惜打压某些个人的利益。
下面实在看不下去了，也就不发表意见了。 | p******s
发帖数: 18 | 19 哪儿都是党指挥枪，要权就要取得有实权头的信任，不要侵犯他人利益，否则为自己打
算，贡献和回报是否一至 | L**********y
发帖数: 2525 | 20 RE. 楼主写得太细枝末节，工作中如果也是这样的风格，让我怀疑楼主的能力与野心不
匹配。
【在 L*1 的大作中提到】
: 楼主太注意细节了，对在你这个位置的人来说，要学会抓住粗线条。
: 老实说，描述件事情就拖泥带水的，连人家是单身都扯上，有必要吗？
: 要尊重其它人的贡献，哪怕别人都比你差。每个人都会觉得自己强的，但上头要的是一
: 个团队作为整体的最佳化，而且为了这个目的不惜打压某些个人的利益。
: 下面实在看不下去了，也就不发表意见了。
| | | b*****e
发帖数: 762 | 21 经理这样做是很奇怪的。楼下的说我眼中别人都不行，但是实际上是我做的东西让经理
自愧不如。能力比上级强就会出这种事儿吧。跟我没竞争关系的人对我还都不错。
【在 c********d 的大作中提到】
: 如果顶头上司不把你当自己人，只有走人，要么换组要么换公司。公司里头你们这种关
: 系本来应该是非常稳定的共生关系，他需要你做出活好跟上面吹，你需要他帮你争取各
: 种资源。你的经理对你的各种想法非但不去设法跟上头推销反倒打压，在我看来是很奇
: 怪的事。
: 1基本不现实。越级报告这种事非常惹人厌，你要是遇到个想新官上任三把火的头头大
: 概还会有点效果，对于知根知底的老上司这么做没用，只能让人家认为你是trouble-
: maker。2可以试试看，而且你可以建议在公司里先搭起一个专门记录原始数据/文档的
: 系统来做这个事情。3与4我会倾向于4，你们经理现在对你就这德性了，还指望他支持
: 你申请专利？什么潜在设计以及引发的专利之类的，既然尚未成形，带到下家去申请，
: 也是一样的。
| b*****e
发帖数: 762 | 22 我没挑所有人毛病。这里探讨的是如何在职场上立住不倒。假定的都是共赢和华人改变
弱势。这里只有经理的毛病。经理手下先后有三个人换里这组。别人是趁我被经理踩来
踩我。
【在 z****z 的大作中提到】
: 拿到绿卡之前还是低调点吧。
: 有趣的是， 在你眼里和你一起工作几乎就没一个行的，眼睛里全是别人的毛病。
:
: .
: 总-
| b*****e
发帖数: 762 | 23 这个就当小说写的。那个单身是暗示你三十八岁单身男说明性格有点古怪吧。他追求细
节。我整天被他追着改报告中的图。保留小数位数不合理了。或者实验报告顺序不对合
他胃口了。我每次粗线条大刀阔斧的干，还被他揪住细节质疑然后在绩效上扣分。你的
意见很好。大家使劲拍。我很感谢。
【在 L*1 的大作中提到】
: 楼主太注意细节了，对在你这个位置的人来说，要学会抓住粗线条。
: 老实说，描述件事情就拖泥带水的，连人家是单身都扯上，有必要吗？
: 要尊重其它人的贡献，哪怕别人都比你差。每个人都会觉得自己强的，但上头要的是一
: 个团队作为整体的最佳化，而且为了这个目的不惜打压某些个人的利益。
: 下面实在看不下去了，也就不发表意见了。
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