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发帖数: 23 | 1 2014 年初萨提亚·纳德拉接手微软 CEO 职务时，微软正面临巨大的困境。全球个
人计算机出货量在经历了几十年的稳定增长后，销量已经达到顶峰，进入下滑状态。个
人计算机出货量每个季度还能达到数千万台，但和移动时代和云时代的新宠设备终端手
机每季度数亿部的出货量相比，就大为相形见绌了。
个人计算机出货量的减少意味着预装的微软软件套装数量的减少，自然也就意味着
微软特许使用费收入的减少。与此同时，个人计算机和智能手机作为设备终端的此消彼
长，也令微软在操作系统方面的竞夺战中处于不利态势，与 Windows 操作系统相比，
安卓和苹果的 iOS 操作系统使用量呈急剧上升趋势。
微软试图在智能手机终端方面奋起直追，进而重振 Windows 操作系统的声威。
2012 年诺基亚宣布在新版智能手机中采用 Windows 操作系统，似乎给这一战略带来了
胜利的曙光。2013 年 9 月，微软宣布收购诺基亚。然而貌似强强联手的举动产生了弱
弱联合的效果，Windows Phone 固然销量不佳，而在追赶操作系统市场份额争夺战中，
相对于竞争对手 iOS 和安卓，微软收获的也只有失败的苦涩。这再次证明，市场不需
要第三名，在既定轨道上实现所谓弯道超越几乎是注定的败局。
既然在移动时代输了先机，微软要想走出颓势就只能通过在一个新的市场或战场上
再开赛局了。在萨提亚·纳德拉看来，这个新战场就是云平台和云服务。个人计算机销
量正在下滑，但接入互联网设备、传感器和物联网的消费者很快就会达到 30 亿，因此
微软要考虑赢得数十亿的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的市场。首要任务是满足数十
亿客户的云服务需要，无论他们选择何种手机或平台。如果能在云服务赛局中反败为胜
，微软反过来还能在移动赛局中收复失地：为移动世界提供设备管理解决方案，为商业
客户提供他们所需的、用以保护和管理 Windows、iOS 和安卓设备的技术。
为此，萨提亚·纳德拉提出了 200 亿美元云业务目标，这需要说服微软公司上下
将眼光从那些曾让微软成为世界上最有钱公司的套装产品，转向了前景更为广阔的云平
台 Azure 和 Office365 等云服务。
萨提亚·纳德拉在微软的职业履历使他成为微软高管团队中较早理解云时代的领军
人物。在分管搜索引擎部门时打造必应的经历，使他了解了信息产业的未来：在线的、
基于云平台的业务。必应团队在业务实践中认识到，如果搜索查询都到达一个服务器上
，这台服务器就崩溃了，而如果搜索查询被平均分配到一个服务器网络中，则该网络庞
大的计算能力可以将相关搜索结果即时发送给消费者——这就是云业务的核心，而且该
业务的主要访问设备是手机而不是台式电脑。
搜索引擎的团队在激烈的竞争中还意识到，成功的搜索的核心在于积极运用机器学
习。优秀的搜索引擎必须要了解如何同时做好两件事：识别网络搜索用户的意图，然后
再用网络上获取的准确信息与之匹配。这种形式的机器学习是数据分析的重要形式，也
是人工智能的基础。可以说，必应搜索成为微软云服务的训练场。
在《刷新：重新发现商业与未来》一书中，萨提亚·纳德拉会议说，将公司的重点
从规模庞大的、其源源不断的收入可支付所有人薪水的服务器和工具业务，转向微不足
道的、几乎没有任何业务的云业务并非易事，需要说服服务器和工具业务部门将产品和
技术按照云服务进行优化，而不仅仅是像以前那样按照私有的基于组织自建的服务器进
行优化。
萨提亚·纳德拉没有采取断然一刀切的办法，而是采取了过渡战略。虽然采取云为
先战略，但基于微软的服务器实力，微软选择了向客户提供混合云解决方案，即私有的
本地服务器和公有云相结合的解决方案，这样就既调动了既有的服务器和工具业务团队
的积极性，又兼顾了向云为先战略的转型。
不过，等时机成熟后，萨提亚·纳德拉还是果断把云平台项目 Windows Azure 从
边缘项目转为服务器和工具业务部门的重要项目，并将 Windows Azure 更名为
Microsoft Azure，以彰显公司整体转型的决心。在这一过程中，微软围绕云为先战略
重新构建了业务、管理和技术构架。
除了内部组织和技术架构的再造外，微软的云为先战略也意味着外部竞争与合作关
系的重组。这意味着微软主动支持此前一直被其打压的 Linux 操作系统，在 Azure 中
为 Linux 提供一流支持——之前 Google 就是凭借在 Linux 基础上推出的安卓系统让
Windows 系统陷入被动的。这也意味着与苹果等老对手建立伙伴关系。当然，苹果也
乐意建立这样的关系实现共赢。苹果希望微软能够与他们一起优化 Office365，使之适
用于新版 iPad Pro。与苹果建立伙伴关系，有助于将 Office 产品的价值传递给每一
个人，而苹果也承诺通过其 iOS 平台展示 Office 的强大功能，而这进一步强化了微
软作为苹果顶级开发者的地位。
2015 年夏天，微软发布了适用于包括 iPhone 在内的跨所有设备的 Office 应用
。时下，还没有连接到云的设备是难以想象的，Office365、领英等消费类应用都存在
云里。在时下改变世界的云技术方面，微软已经走在前列，但在几年前，这样的结果似
乎还难以想象。
云平台战略让微软开拓了一片业务蓝海。眼下，随着产品的智能化趋势越来越显著
，所有的公司都朝着数字化方向发展。据预测，到 2020 年，投入使用的“联网事务”
（connected things）将会达到 200 亿- 500 亿件，这为各公司的数字化转型提供了
重大机遇，而这又为微软提供了重大的业务机遇。
在萨提亚·纳德拉看来，如果其他公司通过产品或设备确立了强大的市场地位，微
软必须找到聪明的方式与它们建立伙伴关系，这样微软的产品就可以进驻它们广受欢迎
的平台，比如微软的经典应用Outlook、Skype、Word、Excel和Powerpoint，以及一些
更新的移动应用如DynamicsOneNote OneDrive Sway PowerBI，就进驻了苹果的 iOS 平
台。反之亦然，比如已经发展成为成熟的数字化公司的通用电气，其工业互联网操作系
统 Predix 平台就登陆了微软的云平台，以实现工业设备的连接与数据分析，并提供实
时洞察。
自 2014 年上任以来，萨提亚·纳德拉通过引领微软向云时代积极转型，三年时间
使微软市场增长了一倍，增加了 3000 亿美元，一举走出了颓势。如今，在云时代站稳
脚跟之后，微软又提出了“超越云端”战略，将目光和资源投向了混合现实、人工智能
和量子计算这三种在他们看来代表着前沿趋势的关键技术。
所有成功转型的秘诀都是一样的，一如所有转型失败的处方。错过了一波潮流的公
司在继定轨道上追赶必输无疑，要想再起，必须另辟战场。微软没有赶上智能手机时代
，在并购诺基亚效果不佳后，果然选择直接奔云平台，服务所有移动和联网设备，取得
了超越预期的转型效果。
除了观念和文化变革这些比较“虚的”配方外，微软成功的背后离不开长期积累的
数据和计算能力，对战略转型进行的巨大财力投入，对既得利益兼旧利润中心的诱哄式
改造等等，以及敢冒和能冒巨大风险的能力，因为家大业大能承受转型不利带来的损失
。如此来看，就很容易理解为什么绝大多数的转型是必然失败的：不断萎缩而又难以改
变的旧利润模式＋零敲碎打的在别人玩剩下的模式之上的跟风式创新。 |
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