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发帖数: 141625 | 1 你们去过“海底捞”这家饭店吗？我们州版版友盛赞其服务，说在国内很红。夏天回去
时一定要去看看。
海上拾遗之四 – 海底捞、欧洲和美国（上）
by LazyOcean
回上海度假，胡吃海喝总是贯穿于每天。脑满肠肥、思维迟钝多日之后，“海底捞”
这家火锅店倒是让我蛰伏的脑袋开始了新的思考。
某天跟几个朋友相约去一家饭店吃午饭，离饭店所在的广场还有将近一百多米，一
个操着四川口音的小姑娘迎上来说，“各位是到海底捞吃饭吗？”“不是，我们去乘风
吃。”我斩钉截铁地说，目光在琳琅满目的饭店招牌中搜寻着，脚步也不由自主地加快
了。早有耳闻国内同业竞争激烈，我生怕中了什么促销怪招，被宰不算还恶心半天。出
乎意料的是小姑娘快乐的语调，“哦，乘风啊，先生你们往前走30米右转就到了。他们
的招牌比较小，而且都是红色的，别看错了。下次再来我们海底捞…………”因为我们
走的太快了，接下来的话没有听清楚。还因为没有正眼看过的她，我也完全不记得下姑
娘长得什么样子。但是“海底捞”这三个字已经被模糊的记住了。在这充斥着各色信息
的商业社会了，能够被模糊的记住就已经胜出半步了。
这个模糊的印象自然而然的成为我们下一次吃喝的地点。虽然这不符合任何会计的
定义，但是我承认从记住“海底捞”这个名字起，他们已经有一笔应收帐款了，而今天
我们赶来帮他们把这应收帐款变成实际收入。
都说“海底捞”对客人消费体验的关注程度已经到了令人叹为观止的地步，果然没
错。“排队等位”是热门饭店司空见惯的现象，但是“海底捞”的大堂里，女生可以享
受美甲服务，男生可以在网吧区上网，孩子们还有类似Day Care的照顾。虽然吃火锅翻
台面比较慢，但是这样等位就情趣盎然了。我去过很多家热门饭店，一看到
Receptionist无奈又抱歉的苦笑和人山人海的队伍，我们不是扭头就走就是不情不愿的
领了牌子然后祈祷无聊的时间快点过去。在这里，海底捞又胜出了半步。
终于坐下了开吃了，不过我实在找不到惊世骇俗的词句来形容海底捞的火锅：普通
的锅底、普通的蘸料、普通的涮料。只要是见过火锅的人都不会对这里的菜色有任何惊
讶，然而令人啧啧称奇的是接下来的每一个细节。服务员是个叫小李的川妹子。跟在美
国见过的服务员一样，她会不时过来打个招呼，问问你要不要加汤、倒水。不同的是她
的中式和蔼亲切。本人吃辣的爱出汗，我很快发现她悄悄把这变得冷气开大了一点。
Didi怕冷，小李就很自觉地把空调风向转到我这边。后来Didi实在怕冷，她就关了空调
并且特地关照送毛巾的小哥每过5分钟就来给我送一次毛巾。我们埋头猛吃的时候她很
少过来说话，等到我们酒足饭饱开始闲聊时她就会不失时机地摆个龙门阵。Didi告诉她
我们从美国的Connecticut来，过几天就回去，今天是慕名而来。小李乐呵呵的说在美
国有海底捞分店，欢迎我们常去，然后她一阵风似的跑了，过了一会她抱着一个绒毛小
熊回来了，“我上网查过了，你们那个地方好冷啊，我送你一个小熊吧，抱着暖和一点
…………你们要走了，我给你们唱首歌吧！”通常遇到这种情况我和Didi是避之不及的
，然而今天我们很认真地听完了这首《祝你平安》。小李笑得很甜美、唱得很专注，虽
然偶尔有些走音。Didi和我没有感到丝毫尴尬而是沁人心脾的温暖。结帐的时候怎么也
找不到小李了，Didi问收银员怎么给她小费，收银员报以同样甜美的笑容说：“不用了
，小李轮岗去送毛巾了，小姐你吃的开心就下次再来吧~~”“我们过两天就走了，下次
来要过几年了”Didi歪着脑袋说。“没关系，那就过几年再来看我们吧。小李肯定还在
~~~”，收银员递上找零，同样歪着脑袋对这Didi笑。所有同行的人一定都在想同一句
话，“这是我吃过的最好的火锅！”
回来看了不少关于“海底捞火锅店”的文章和资料以后才恍然大悟，就是这家小
小的火锅店在短短10年时间里所向披靡迅速崛起成为遍布中国的著名连锁火锅店，2010
年营业额达到15亿元，并且和“顺风快递”、“湖南卫视”等诸多新经济体登上《
Harvard Business Review》成为见证新兴市场经济崛起的商业奇迹。
“海底捞”经营的是普通得不能再普通的四川火锅，同样雇用的是80后、90后的农
村孩子，同样面对经济高速发展和社会文化及体制落后带来的诸多挑战，但是，这里没
有富士康的“13连跳”，也没有富二代 vs. 穷二代的争论。我看到的是一个成功的企
业和一群员工各司其职，兢兢业业同时又乐在其中。
Peter Drucker在他的经典管理巨著《Management: Tasks, Responsibilities,
Practices》中指出，企业在激烈的竞争中胜出依靠的是其“不可复制的核心竞争力”
（“Irreplicable Core Competence”）。对于一个厨师来说，他的核心竞争力是令菜
肴鲜美的配方，让这种竞争力不可复制的方法是永远保密（或者对后代“传男不传女”
）。那么是什么让“海底捞”与众不同而脱颖而出呢？我没有太多时间做自己的研究，
但是很多前人的研究都不约而同地指出了“海底捞”独特的人性化管理。“海底捞”的
老板张勇在“用人不疑”和“疑人不用”中间找到了一个微妙的平衡点，仁德和权谋完
美的溶解在对员工的尊重、信任但是又适度的监管中，而员工又把这种“海底捞”特有
的人文精神转化为无与伦比的客户服务体验从而令“海底捞”卓尔不群。虽然很多人认
为这个论点是老生常谈，陈词滥调，但事实是至今还没有一家同业竞争者能够复制“海
底捞”的人文管理模式，即便是离开“海底捞”自立门户的前员工。而在以“标准化管
理”为基石的西方管理理论体系中，对人的管理一直是一个非常艰难的课题，比如组织
行为学。即使是以标准化著名的McDonald’s也只是标准化了门店布局、食材包装、员
工服装和企业标识，但却无法标准化员工的态度、表情和对客户的关注程度。“海底捞
”的张勇用没有标准的标准化做到了这一点，或者至少目前做到了。同时他又解决了另
一个企业家或者组织领导者面临的挑战——将员工的价值观与企业或者组织的目标、责
任和战略有效结合了起来。
——未完待续 |
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