|
|---|
|
|
|
|
|
|
h***o
发帖数: 1494 | 1 导语：最新一期美国《商业周刊》印刷版刊登封面文章称，亚马逊推出的新款Kindle
Fire平板电脑不仅价格低廉、外形美观，而且有望帮助亚马逊抢夺苹果的业务，并拓展
网络零售市场。
以下为文章全文：
Fire横空出世
杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)正在挑战史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)。9月中旬的一
天，这位身材瘦长的亚马逊亿万富豪创始人来到公司在西雅图新落成的总部。由于贝佐
斯坚信这家成立17年的公司仍然处于起步阶段，因此将其中一栋建筑命名为“Day One
South”。令人惊讶的是，贝佐斯逐一拿出了新款超低价Kindle电子阅读器——它们的
起价仅为79美元。这些产品其实就放在会议室的一把椅子上，但因为有会议桌的掩盖，
因此隐藏得很好。当他展示完毕后，突然站了起来，对着面前的记者，也是唯一听众说
：“现在，我再给你展示一样东西。”他停顿了一下，确保记者没有漏掉这句乔布斯经
常在苹果发布会上说的话，然后报以标志性的大笑。紧接着，贝佐斯拿出了Kindle
Fire——备受期待的亚马逊平板电脑，同时也是对苹果iPad的有力回应。
与惠普(微博)TouchPad、摩托罗拉(微博)Xoom和RIM PlayBook等表现欠佳的平板电
脑不同，Kindle Fire很有可能将这个科技行业的最新战场变成一场两强相争的厮杀。
配备7英寸显示屏的Fire尺寸约为iPad一半，但199美元的售价同样不到入门版iPad的一
半。亚马逊用清新的界面取代了谷歌Android操作系统的粗糙外观，并将这款设备与自
家规模庞大且仍在扩充的内容库紧密整合。Kindle Fire用户可以观看电影《里约大冒
险》(Rio)，浏览《纽约时报》或《Esquire》等杂志，并访问他们存储在亚马逊服务器
中的音乐。
贝佐斯说：“我们希望以并不高端的价格提供高端产品。”其他平板电脑竞争对手
“在价格上没有竞争力”，而且“只是出售一款硬件”。“我们没有把Kindle Fire当
做一款平板电脑，我们只是将其视为一款服务。”他说。
为了展示Kindle Fire，贝佐斯拉过一把椅子。他骄傲地展示了一款超高速浏览器
和亚马逊自家的Android应用商店。前者通过亚马逊EC2云计算引擎运行，后者已经拥有
了超过1万款游戏、电子邮件程序和购物指南等应用。贝佐斯暂停了一下，展示了他玩
《水果忍者》的高超技巧，快速切碎了在屏幕上飞过的西瓜和猕猴桃，感觉就像是暂时
迷失了自我。“我发现这非常有益身心。”他说。
Kindle Fire有一些缺陷。与iPad不同，它并未内置摄像头和麦克风，而且不支持
3G蜂窝网络，只有Wi-Fi模块。虽然小巧的体积使之很容易装入大衣口袋，但却很难在
长途汽车上满足一个以上坐立不安的孩子的需求。功能齐全的iPad 2不仅支持视频聊天
，而且拥有细腻的屏幕分辨率，甚至已经成为了一款定义生活方式的艺术品。相比而言
，单薄的Fire更像是一款坐在沙发上购物用的设备。这也凸显出苹果与亚马逊之间的差
异：一个看重利润，另外一个则习惯于借助低价获取竞争优势。这款平板电脑也展示了
亚马逊适应趋势的卓越能力，以及不愿将未来拱手让与他人的信念。如果Fire及其后续
产品能够成功，就将令这家有史以来增速最快的零售企业如虎添翼。
业务高速扩张
“地球上最大的书店”是亚马逊在上世纪90年代的口号。这个野心勃勃的计划如今
看来却颇为明智。亚马逊时常吹嘘其无限的图书选择，尽管在多数情况下，他们只是通
知分销商直接给用户发货。如今，亚马逊出售的商品和服务已经达到数百万种，从玩具
到高清电视，再到出租给互联网公司的服务器空间和书虫专用的电子阅读器。美国连锁
书店Borders发现无法在图书种类上匹敌亚马逊，并于今年早些时候破产。百思买也眼
睁睁地看着亚马逊通过各种廉价产品蚕食自己的市场，该公司如今正在缩减卖场的营业
面积。沃尔玛的配送网络在便利性和可靠性方面同样无法与亚马逊媲美，并因此遭遇了
连续9个季度的同店销售额下滑。尽管Zappos和Diapers.com等网站在商品选择、价格和
客户服务方面可以与亚马逊比肩，但却很快被其收购了。“亚马逊向来凭实力说话。”
RealNetworks创始人、美国风险投资公司Accel Partners合伙人罗布·格拉瑟(Rob
Glaser)说，“贝佐斯是一名超级对手。”
正当竞争对手举步维艰时，亚马逊的季度收入却增长了50%，今年全年的销售额有
望达到500亿美元。沃尔玛花了将近两倍的时间(33年)才实现了这一目标。“亚马逊是
一家非常聪明的学习型组织。”哈佛商学院工商管理教授南希·科恩(Nancy F. Koehn)
说，“它就像是一个有机生物体，通过自然选择和适应力来不断学习和成长。”
亚马逊还面临着沃尔玛等竞争对手早已熟悉的全新的挑战——文化反冲(Culturaal
Backlash)，至少已经显示出一些早期信号。该公司的很多行为已经遭到了外界批评，
包括花费巨资在各州反对征收营业税，以及在酷暑时节舍不得在东海岸物流中心里开放
空调。
如果Kindle Fire的实际表现能达到在贝佐斯会议室中展示时的一半，就可能会引
发外界对于亚马逊主导地位日益增强的担忧。这款产品会将用户引向亚马逊一手构建的
内容、商务和云计算世界。正如Kindle电子阅读器的用户倾向于通过亚马逊购买所有图
书一样，Kindle Fire用户也有可能将更多的娱乐预算交到贝佐斯手中。
平板电脑对贝佐斯而言是一个巨大的机遇，不仅可以出售新的设备，而且可以吸引
人们购买更多商品。尽管iPad的销量仅为2870万台，但各大电子商务网站均已发现，来
自平板电脑的流量正在增加。美国市场研究公司Forrester Research今年夏天发布的数
据显示，来自平板电脑的电子商务交易额已经占到移动电子商务交易总额的20%，约有
60%的平板电脑用户使用平板电脑购买过商品。贝佐斯说，平板电脑“将大力促进我们
的业务”。亚马逊曾经发现，工作日午餐时间的流量会突然增加。而如今，由于人们随
时随地都可以使用平板电脑，流量的分布也更为平均。他们会使用平板电脑购买从电视
上看到的书籍和唱片，并因为冲动而购买新的洗碗机。
Kindle Fire的内部开发代号为“水獭”(Otter)，目的是确保用户在亚马逊上购买
更多的商品。该公司还开发了一款专为平板电脑优化的购物应用，界面简洁流畅，而且
去除了网站上所有的局促元素。该应用会被预装在Fire主屏幕的底部(如果用户愿意，
也可以删除该应用)。这款设备还为用户提供了“亚马逊金牌服务”(Amazon Prime)30
天的免费试用期。该服务的年费为79美元，可以在2天内免费送货。数据表明，用户注
册该服务后，在亚马逊的购物额会达到原先的3倍甚至4倍。亚马逊今年3月推出了自家
的Android应用商店，对谷歌官方应用商店的内容进行了筛选，并去掉了一些具有冒犯
性且不可靠的应用。Kindle Fire用户可以访问Pandora、Twitter、Facebook和Netflix
等各种应用。虽然Barnes & Noble等竞争对手也可以提交应用，但对Kindle Fire用户
而言，寻找亚马逊自家的内容要简单得多。
这正是亚马逊最有可能将平板电脑大战的格局变成两强相争的原因之一。另外一个
原因则是价格。分析师此前猜测，这款新设备的价格在250至300美元之间。(三星(微博
)、RIM和其他企业已经以类似或更高的价格进军了平板电脑市场。)贝佐斯之所以能够
以更低的价格出售Kindle Fire，原因在于他能够通过媒体内容和亚马逊金牌服务赚取
额外收入，后者还可以进一步推升玩具、烤箱和尿不湿等产品的销量。他还在挖掘亚马
逊热门云计算项目AWS的潜力。为了压低成本，亚马逊仅为Kindle Fire配备了8GB闪存(
高配版iPad为64GB)，但用户仍然可以将大量的图书、歌曲、电影和个人文档免费存储
在亚马逊的云计算服务器中。
贝佐斯并未透露这款设备本身是否亏损，只是表示，他并不担心赔本。“这项业务
显然是为了追逐利润。”他说，“这样说吧，我们一直以来都很满足于超低利润率，今
后也是。”
加快数字战略
尽管自主设计开发硬件的决策存在很大的风险，但为了进军平板电脑市场，贝佐斯
别无选择。亚马逊约有40%的收入来自媒体业务，包括图书、音乐和电影，而这些内容
都在快速向数字领域转移。亚马逊在这一转型过程中反应较慢。苹果早在2001年就推出
了iPod，两年后又发布了iTunes。iPad则进一步增强了苹果对数字媒体的掌控力。虽然
亚马逊面向iPad推出了Kindle应用，但苹果却会从所有的应用收入中收取30%的分成，
并且限制亚马逊直接通过网站向iPad用户出售内容，防止其规避分成协议。通过iPad开
展业务对亚马逊本已微薄的利润构成了威胁。
贝佐斯称，他并没有以防御的思维来看待市场。“我们所做的一切都是因为看到了
机遇，而不是为了防御。”他说。考虑到苹果对媒体业务的大举入侵，这种说法很难令
人信服。贝佐斯对苹果的态度很宽容。“从个人角度来讲，我们对苹果和乔布斯非常敬
重。我认为这得到了回报。”他说，“我们的文化源自同一个地方。两家公司都喜欢创
新，喜欢开拓，而且都从消费者出发，然后向后拓展。我们可谓志同道合。”他停顿了
一下接着说，“像亚马逊和苹果这样的两家公司是否会偶尔互相侵犯？会。”
在数字媒体领域追赶苹果的过程中，亚马逊比其他科技公司更快地找到了方向。该
公司2006年推出了网络电视和电影商店，2007年推出了Kindle电子书商店，2008年又发
布了数字音乐商店。今年早些时，亚马逊还通过Instant Video服务在流媒体领域向
Netflix发起挑战，亚马逊金牌服务会员可以免费使用该业务。该公司目前还在斥资数
亿美元从福克斯和NBC环球购买电视节目和电影等内容。虽然音乐和数字商店尚未取得
太大进展，但Kindle Fire却有望改变这种现状。在平板电脑中使用这些应用，只需要
点击一下即可获取歌曲、电影和电视节目。贝佐斯说：“我们正在努力向这个方向发展
，这对我们而言不是个小项目。”据知情人士透露，亚马逊已经参与到专业视频网站
Hulu的最后一轮竞标中。
苹果iPod的成功再次给整个科技行业上了有价值的一课。早在1990年代，市面上就
已经存在其他一些数字音乐播放器，但苹果却通过将硬件、软件以及后来的iTunes网络
服务无缝整合，为不熟悉技术的用户创造了简单易用的体验。
由于Kindle Fire可以轻易单手握住(你可以试试能否握住iPad)，让人感觉贝佐斯
与乔布斯都遵循了“内容至上，简单为王”的理念。企业如何才能简化用户购买歌曲、
电影和其他数字内容的流程呢？亚马逊和苹果都采取了相同的方式：说服用户给予其足
够的信任，将信用卡信息交付给他们。如何确保设备简单易用呢？自己设计并生产。
硬件开发历程
“亚马逊20年后该干什么？”这是贝佐斯问雅腾·帕里克(Jateen Parekh)的第一
个问题。帕里克是一名工程师，曾经供职于视频摄录机公司Replay-TV以及飞利浦(微博
)研究院。那是在2004年8月，贝佐斯和他新招募的全球数字媒体高级副总裁史蒂文·凯
索(Steven Kessel)彼时正在研究一个对这家网络零售商而言有些激进的想法：自主开
发硬件。“这个问题打动了我。”帕里克回忆道，他目前是数字广播创业企业Jelli创
始人兼CTO。“事实上，这位CEO当时的想法看似遥远，但却至关重要。”
帕里克同年9月加盟了亚马逊，成为了亚马逊Lab126秘密团队的第一名员工。起初
，帕里克连一间专门的办公室都没有：他和此后招募的另外几名设计师和工程师——包
括前Palm硬件工程副总裁格雷格·泽尔(Gregg Zehr)——在亚马逊位于加州帕罗奥尔托
的A9搜索引擎子公司内找了一间空屋子当办公室。帕里克回忆道，他们最初的几周时间
一直在展开各种可行性调查，包括可以联网的机顶盒甚至MP3播放器。
贝佐斯对阅读的兴趣远高于听音乐，而亚马逊也在图书市场拥有丰富的经验，所以
接下来的决策就成了顺理成章的事情：亚马逊新招募的硬件开发人员将设计一款电子阅
读器。帕里克和泽尔担任了新部门的总裁，他们对当时市面上的电子阅读器进行了研究
，包括索尼Librie。这款产品使用7号电池，销量非常糟糕，而且从未走出日本市场。
他们认为，这个市场的前景非常广阔。“以前从没有哪家企业在这一领域有过优异表现
。”帕里克说。
但首先，亚马逊的工程师需要给公司起一个更好的名字。帕里克和他的同事都讨厌
“A2Z开发公司”这个最初的名字，他们认为这会阻碍他们从苹果和Palm吸引最优秀的
工程师。最终，他们使用了更具神秘色彩的“Lab126”。1代表A，26代表Z，这是亚马
逊内部的独特命名风格，例如，“个性化”(personalization)团队可以用P13N来命名
。(如果你还是不理解，那就数一数personalization有多少个字母。)
早期供职于Lab126团队的其他人都将其描述为一家管理松散的创业企业。接下来的
一年间，该团队多数时候都依附于A9团队的设施。当A9搬迁到帕罗奥尔托一家律师事务
所的原址后，Lab126也随之一同迁入，并把办公楼内的旧图书馆改造成自己的办公室。
Lab126最终从亚马逊获得了近乎无限的资源。但他们还必须要应对贝佐斯天马行空
的想象力。这位亚马逊创始人希望新的电子阅读设备能够极其简单易用，他甚至认为，
配置Wi-Fi网络对于不熟悉技术的用户而言有些过于复杂。他也不希望强迫用户将这款
设备与PC相连，所以唯一的选择就是在设备中植入蜂窝网络模块，相当于在其中内置了
一部手机。此前从未有人尝试过这种做法。但贝佐斯坚持认为，用户永远不需要知道有
无线网络的存在，也无需为此付费。“我认为这很疯狂，我真的这么认为。”帕里克回
忆道。
首款Kindle的开发最终耗费了3年多时间，几乎所有事情都出现了问题。这款产品
的黑白屏采用了E Ink的技术，这是麻省理工学院媒体实验室的一个分支机构，它们生
产的屏幕可以模仿印刷品的效果，而且能耗很低。这款屏幕最初一个月效果不错，但随
后却问题频出。原本要为Kindle供应无线芯片的高通遭到了竞争对手博通的起诉，导致
法官在美国市场对其产品下达了数月的禁售令。Lab126团队曾经屡次建议贝佐斯简化项
目，考虑推出Wi-Fi版Kindle，但他拒绝了这一想法，并不断提出复杂的新功能，例如
将用户的阅读笔记备份到亚马逊的服务器中。
第一代Kindle的开发代号为“Fiona”，取自尼尔·史蒂芬森(Neal Stephenson)的
未来主义小说《钻石年代》(The Diamond Age)中的人物。该产品最终于2007年秋天上
市，但亚马逊险些搞砸。由于参照了iPod推出第一年的销量，因此亚马逊大大低估了
Kindle的轰动效应。第一批产品在数小时内被抢购一空。亚马逊随后发现，该公司的一
家台湾供应商已经停产了一个关键零部件，导致其花费数月时间才找到了替代品。“回
顾一下Kindle的发展史便会发现，他们围绕这款产品的创建过程获得了一些真正的技能
，他们已经吸取了经验。”美国投资公司Wedge Partners分析师布莱恩·布莱尔(Brian
Blair)说。
随后开发的4代Kindle电子阅读器也为亚马逊Kindle Fire做足了铺垫。据三名前员
工透露，Laba126的工程师多年来一直试图开发一款适合阅读的彩屏Kindle。高通
Mirasol和麻省理工学院的Pixel Qi等全新彩色显示技术被证明不够稳定，而且难以量
产。2010年1月，iPad凭借全新的彩色液晶屏平板电脑吸引了外界的广泛关注，该产品
不仅具备更好的画质和更宽的视角，而且与亚马逊相同，它也整合了苹果自家的电子书
。接近Lab126的知情人士透露，该公司很快就着手开发了多款平板电脑，包括Kindle
Fire。
亚马逊的设备部门目前在加州库珀蒂诺拥有约800名硬件和软件工程师，他们占据
了一栋8层办公楼的整整7层，还在同一个园区内租用了另外一处办公楼的部分空间，这
里距离苹果总部不足1英里(约合1.6公里)。该部门的工业设计实验室位于最为机密的一
个楼层，据去过那里的人透露，该楼层的墙上悬挂着很多赤裸的E Ink屏幕，上面显示
的是一些图书的插图。它们的作用是向潜在的新雇员展示E Ink屏幕在没有电力供应的
情况下可以无限期地显示一张图片。在亚马逊位于西雅图南湖联合区(South Lake
Union)的新总部内坐落着一栋颇具怀旧意味的建筑物，它被命名为“Fiona”，里面设
立了另外一个Kindle办公室。该部门与其他亚马逊员工隔离工作，无法使用公司的工卡
进入这一区域。
贝佐斯并未透露他今后还准备推出何种设备。了解该部门的知情人士透露，Kindle
Fire只是亚马逊一系列平板电脑中的第一款，而不是孤立的产品。该团队甚至一直在
考虑推出亚马逊手机和互联网电视。在被问及今后的计划时，贝佐斯说：“我们公司有
很多创意。”随后便又开怀大笑。
外界批评增多
对于正在与亚马逊竞争的企业而言，Kindle Fire的推出肯定不是什么好消息。“
绿苹果图书”(Green Apple Books)是旧金山一家有着44年历史的书店，该书店的合伙
人凯文·瑞恩(Kevin Ryan)表示，亚马逊已经将图书价格降到了他无法企及的水平。亚
马逊还与多名大作家签订了独家出版协议，虽然该公司表示将同时出版印刷版和数字版
，但仍然令与之竞争的零售商颇为紧张。“他们恃强凌弱，绝对是。我认为他们想要垄
断。”瑞恩说。“绿苹果图书”的营业面积为8000平方英尺(约合743平方米)，书架上
摆放着一些部落面具。过去10年间，这家书店的销售额多数时候都在下滑。乔治·马丁
(George R.R. Martin)等新兴作家已经通过亚马逊出售了超过100万册数字图书。在谈
到这种情况时，瑞恩说：“你不得不担心Kindle畅销书作家会抢走你的生意。”
过去一年间，玩具反斗城(Toys “R” Us)、Sports Authority和Radio Shack等大
型连锁公司曾经共同对抗过亚马逊，并成立了一个名为ShopRunner的免费送货项目。该
项目与亚马逊金牌服务类似，只要缴纳79美元的年费即可享受两天免费送货的待遇。由
于尚未公布用户数据，因此目前还不清楚ShopRunner的表现如何。ShopRunner首席战略
官菲奥娜·迪亚斯(Fiona Dias)表示，亚马逊可以借助Kindle Fire锁定一批新用户，
使得他们的工作更加难以展开。“这是惊人的权力集中。”她说，“如果我们在互联网
领域害怕亚马逊，肯定也会在平板电脑行业畏惧他们。”
担心亚马逊主导地位的不只是它的竞争对手。过去一年来，立法者、媒体甚至部分
用户也都开始担心亚马逊日益增长的销量以及规模给社会、商业和就业市场带来的负面
影响。
有些问题是亚马逊自己暴露出来的。该公司曾经强调称，其日益扩张的配送中心招
聘了大量员工，然而这些工作却并不完全符合规定：起薪仅为每小时11美元(包含健康
福利金)，而且工作条件十分艰苦。据地方报纸《Morning Call》报道，位于宾夕法尼
亚州艾伦镇(Allentown)的亚马逊配送中心夏天的工作环境温度高达120华氏度(约合49
摄氏度)，不仅如此，倘若员工因为酷热而放慢工作速度，还会遭到老板的惩罚。(亚马
逊已经承诺在该配送中心安装空调。)
亚马逊在员工福利方面的投入历来都很吝啬：除了每年购物1000美元享受10%的折
扣外，几乎没有任何其他福利。与谷歌和苹果不同，亚马逊不会为员工提供餐补，也不
提供免费的苏打水。就连亚马逊员工的宠物狗都能得到更好的待遇：在公司西雅图园区
的前台有一桶免费的狗粮。
亚马逊还在美国多个州发起了反对征收营业税的行动，这恐怕是该公司最受争议的
行为。迫于沃尔玛等企业的压力，有超过12个州的立法者正在迫使亚马逊向当地网购用
户征收营业税，以便更好地填补财政赤字，并为消防员和教师提供更好的待遇。贝佐斯
坚决反对这一行为，他表示，美国最高法院曾于1992年裁决，在某个州没有实体业务的
零售商无需向该州缴纳营业税，因此只有联邦立法可以推翻此前的裁决。批评人士认为
，他只是想要尽可能久地保持价格优势。
9月7日，亚马逊最终向加州妥协，同意于2012年11月开始向该州消费者征收营业税
。贝佐斯认为，到那时，美国联邦政府将会统一制定全美网络零售商的营业税征收法规
。“你必须要做自己认为正确的事情。”他说，“我们显然在乎外界的看法，但我们也
认为，应该通过联邦立法来解决这一问题。”
丧失税赋优势或许并没有那么糟糕。等到亚马逊开始征收营业税时，它将可以随意
在全美建设物流中心，而不必局限于大城市，从而加快送货速度。例如，根据亚马逊与
加州达成的协议，该公司承诺将斥资5亿美元在该州兴建新的仓储中心，并聘用10万名
全职员工和2.5万名季度工。加州的用户很快就可以享受到当日送达的服务，甚至包括
农产品。亚马逊已经在西雅图启动了“生鲜类”杂货项目的试点，该公司此前已在当地
征收营业税。
哈佛商学院的科恩认为，亚马逊的实力有可能会过于庞大，导致消费者最终开始考
虑分散购物渠道。她最近在威斯康星公共广播电台的一档节目中讨论了亚马逊的问题，
虽然这个节目并不完全中立，但令人意外的是，几乎所有的听众都在来电中对亚马逊提
出了批评。“美国人对于影响他们生活的集权化趋势非常紧张。”她说，“我们对大企
业有些担心，但我们也希望获得大企业带来的便利和低价。”
亚马逊在西雅图的新园区很好地印证了该公司不断扩张的规模。他们已经从房地产
开发商和微软(微博)联合创始人保罗·艾伦(Paul Allen)那里租下了位于南湖联合区的
11栋全新建筑。这些建筑都沿袭了亚马逊一贯的风格：装修朴素，而且不在建筑物外悬
挂公司的标识。整个园区将于2013年完工，可以容纳数千名员工。但该公司仍在快速增
长，甚至已经开始寻找更多办公地。
在Day One South楼内，贝佐斯的显然更愿意谈论Kindle Fire，而非房地产、营业
税或空调问题。Lab126的前雇员表示，这位CEO每天都会花费大量时间研究新硬件业务
的各种细节，并且会乐此不疲地花上几个小时讨论某个按钮的位置。“我每天都在
Kindle Fire上投入大量时间。”贝佐斯说。
他的确应当关注细节，尤其是当他的竞争对手已经从行动缓慢的传统零售商变成苹
果时，后者不仅资金更为充裕，而且与亚马逊一样愿意展开长期投资。“我相信这些行
业的潜力很大，会有多个赢家。”贝佐斯说。他10年来一直这么说，在此期间，他已经
先后将电路城和Borders等企业置于死地。“当我研究Kindle Fire这样的东西时，我也
希望成为赢家之一。”他说。 |
|
|
|
|
|
|
