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发帖数: 682 | 1 年少时，觉得诸葛亮比曹操强，因为那时将“三国”当神话史诗看；稍微成熟点，
多读点书，多做点事，觉得曹操比诸葛亮强，因为过惯了考核的日子，习惯了用实际成
绩来衡量才能的工作模式，老曹做出来的成绩就量化角度而言，当然比阿亮的大；再入
中年，忽然又觉得诸葛亮了不起，知道客观大势未必跟着人的才能走，在容忍失败的同
时，不去轻易否定一个人的才能，因为在胜败的后面还有三个字——不容易。成功者不
容易，失败者也不容易。
实力悬殊阶段
夺取1%的份额也是一种胜利
如果进行量化考察，曹操的成绩单绝对比诸葛亮的漂亮。很简单，曹操的公司比诸
葛亮经营的公司大，而且这是曹操亲手打造出来的。虽然说在纷纭竞争的尽头，天下只
剩下三大公司：曹魏、东吴和蜀汉。但名额不等于份额，不是说你有一个名额，就一定
有三分之一的份额。三足鼎立，这三只足的大小粗细是不相等的，因此这鼎也不是平衡
的。
还是看大数据吧，无论从基本盘的大小、资源的占有量还是人力资源的充沛与否来
观察，曹魏公司占据了天下的十分之九以上。剩下的不足十分之一的份额，你们东吴公
司和蜀汉公司各自去分吧。更何况在剩下的一成份额中，蜀汉公司又占劣势。当时的战
略分析家，东吴的大学者张俨就做过数据分析：蜀汉公司的综合实力只有曹魏公司的九
分之一。事实上，这九分之一都已经算是夸大了。
这样一来，拿曹魏公司的九成与蜀汉公司的不足一成来比，那可以说是惨不忍睹。
不过，这怨得了诸葛经理吗？大数据的对比不能停留在静态的层面，我们要有动态的眼
光。我们将对比的眼光集中在公元208年，赤壁之战前后。那时，曹老板已经是北方巨
无霸公司的老大，虽然借的是汉献帝的壳，但公司实体是曹家的，公司骨干也是曹家的
。当时的诸葛亮呢，还是一个无任何编制的毛头小伙子，在草庐里搞了个画饼式的策划
：三分论。一时找不到风投，只有落魄的刘老板廉价投资他的策划。
如果将曹老板比作比尔·盖茨，将诸葛同学比作街头开家小软件公司的小年青，还
真不算过分。所以，这两个人存在一个时间差，老曹是大咖时，阿亮还是一颗咖啡豆，
皇叔公司也就是个小公号。
一个已经成熟，一个还在成长，真是不好比。面对大咖，刘玄德这个小号和阿亮这
颗小咖啡豆的才华，不在于击垮强大的竞争对手——说老曹是竞争对手都算是在抬举皇
叔公司了——而在于趁着大咖一个趔趄之际，从他手里抢粉丝、抢份额。而且，能在残
酷的吞并行动中生存下来，并一点点扩大自己，就已经算是胜利了。
因此，不要去比较54岁的老曹与28岁的阿亮谁更强，在不平等的基础上比较五百强
老板和街头小公司老板，是没有意义的。如果曹大咖成功吞并了皇叔集团和东吴公司，
不算他能，这是他应该的。反之，如果小公司在老曹这一轮吞并中活了下来，还能从大
咖嘴里抢过来百分之一乃至百分之零点一的市场份额，例如荆州，就算是小公司的大胜
利，这就是诸葛亮、孙权、周瑜的能。
中小公司的大胜不等于巨无霸公司的大败，但巨无霸公司的小败，则会成就中小公
司的大胜。掉了百分之一的份额，最多做个检讨，少点奖金，但中小公司则是捡到了大
馅饼。基本盘不同，角色不同，使命不同，诸葛亮和老曹不好比，那时的他只演好中小
公司策划的角色就算不错了。
竞争相持阶段
不是所有的大咖都能横行无敌
等到诸葛亮熬成大咖的时候，曹操、刘备、袁绍他们这些大咖都已经陨落。从战略
角度而言，三大公司进入相持竞争阶段。这个阶段的特征是，难以再产生竞争上的奇迹
。三大公司都已经成熟，虽然有大小强弱的区别，但是在稳固度上，是没有区别的。想
要在市场占有份额上有大的改变，几乎不可能。诸葛大咖就碰在这个卡上了。
曹大咖、刘大咖和孙大咖的时代，是一个充满奇迹的时代，一次富有创意的带有冒
险意义的行动，就能大大改变格局。诸如火烧乌巢、火烧赤壁、火烧连营等，就让竞争
格局发生了根本性的改变。老曹在北方那激情燃烧的岁月，在竞争相持时期是再也不会
有了。
与诸葛亮同时代的人就评价诸葛亮的北伐“无尺寸之功”，但其实这位经营奇才进
行过很多技术上的更新，比如设计制造连弩、木牛流马，改善八阵图，《三国志》里都
夸诸葛经理“性长巧思”。可惜的是，那个充满奇迹的时代已经过去了，诸葛经理再怎
么有能耐，再怎么有竞争意识，也还是走不出竞争相持阶段的闷局。三大公司基本上还
是绕着原来占有的份额走。不只是诸葛亮如此，司马懿也是如此，天才陆逊也是如此，
大家都在坚守一种静态的竞争局面。
同样是大咖，碰上不同的时代，一个精彩纷呈，一个枯燥乏味，不是才华的问题，
而是客观局面使然。因为当时的三大公司，在管理水准和发展频率上都基本相当，都无
底可抄。诸葛亮是个有长远格局观的经理人，他屡出祁山的竞争举动，不是想抄底曹魏
公司，而是想为将来的竞争格局打下一个良好的基础。他做到这一点，就算是突出于时
代了，至于成不成，跟他个人才华无关。
管理风格有相似处
曹操亲自打刀诸葛亮设计战斧
诸葛亮的管理风格，最为被人诟病的一个地方就是凡事亲力亲为。从大竞争战略的
制定，到一个数据的核算，他都亲自上阵，严重消耗了他的精力，透支了健康，导致他
过早病亡。其实，曹操又何尝不是这样的人。早年创业也是亲自上阵，火烧乌巢时还把
自己当敢死队队长使呢。要说管理上的心细如发，有两则资料可以作证，例如对于武器
装备、战略物资的管理，老曹和诸葛的风格几乎一样。
先看曹老板的管理案例。在曹操发布的《军策令》里，提到他为了保证武器的生产
质量，曾亲自与工匠一起打造刀器，这种刀叫做“卑手刀”。曹操有个朋友叫孙宾硕，
讽刺老曹说：你应该考虑大的事情，怎么能屈尊去打刀呢？曹操说了一番很经典的话：
“能小复能大，何害？”既能做小事，又能干大事，这两者并不妨碍。诸葛亮在改进器
具、提升技术方面除了有名的连弩箭和木牛流马之外，还有一则其他的案例。
在诸葛亮的文集当中，有一则军令叫做《作斧教》，提到武器的质量问题。诸葛亮
说，前一段时间生产的斧子质量不过关，在修建战略设施时，居然坏掉一千多件，诸葛
经理不得不亲自担任设计人员，并且监督生产了几百件，用了一百多天都没有坏，“间
自令作部刀斧数百枚，用之百余日，初无坏者”。这跟曹操亲自打刀有异曲同工之妙。
从曹操与诸葛亮的管理案例来看，亲力亲为的行事作风，至少能让你在技术管理上
有优势，有技术优势就有说服力，有说服力才有管理魄力。乔布斯不也是设计人员兼管
理者吗？说到这里，要澄清一个误会，大家不要以为诸葛亮是个只会摇鹅毛扇在后方看
地图的参谋型人物，其实他也会亲临一线指挥。《三国志》就提到过，诸葛亮评估自己
时是这样说的：我诸葛能提着战鼓和鼓槌，在军营大门处鼓舞大家的士气，“提枹鼓，
会军门，使百姓喜勇”。想象诸葛亮是一员雄立军营的大将，那画面实在太美。
文章来源：网络 作者：刘黎平 |
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