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c***s
发帖数: 70028 | 1 马云此次针对旗下公司供应商涉嫌欺诈行为的自揭家丑以及相关的人事追责，既是挽回
企业形象的漂亮危机公关手法，也是深谙洗牌之道的马云对高管的工具性价值充分挖掘
之后的一次挥别。但对致力于追求持续竞争优势的马云来说，如何在商业目标与道德边
界之间找到均衡点，如何自我拷问既有商业模式的缺陷，并及时升级营运模式和营商品
格，尤为重要。
一向被视为业内标杆的阿里巴巴最近主动披露的供应商欺诈事件以及相关高层的引咎辞
职，或将在中国企业自揭家丑案例史上写下浓重一笔。
事件本身其实并不复杂，而且作为阿里巴巴灵魂人物的马云迄今采取的补救措施亦受到
了不少舆论的肯定。但从公司内控制度以及信息获取的角度来看，在马云下令展开正式
的内部调查之前，其对涉嫌欺诈客户的供应商的不当行为早应有所察觉，毕竟有超过
2300家的供应商牵扯其中，而且有近百名公司销售人员被默许或参与协助欺诈事件;同
样，已经为此事件承担责任的公司原首席执行官(CEO)卫哲和首席运营官(COO)李旭辉也
不可能与上述信息绝缘。或许是深谙企业存续之道的马云在深思熟虑之后，终于觉得纸
是无法包住火的，于是选在“3.15”这个敏感日子到来之前及时止损，以免负面效应更
大范围的发酵。
最近几年风光无限、稳居中国最优秀企业之列的阿里巴巴，在短期商业利益诱惑面前同
样无法保持应有的理性经营和理念坚持，既为国际竞争力不断提升的中国顶尖企业煎上
了一味苦药，也为国内公司治理漏洞爆发之后的后续补救提供了鲜活的素材。从这个意
义来说，阿里巴巴“欺诈门”的警示意义注定深刻。
第一重警示：即便是难以复制的优秀企业也要时刻防止败德行为
从公司治理的历史经验来看，全世界没有唯一最优的公司治理模式。例如，过去相当一
段时期一直被视为各国标杆的美国公司，在爆发安然和世通事件以及雷曼兄弟破产之后
，终于让世人看到美国公司其实不仅存在严重的制度性腐败，而且可以触发系统性金融
风险;同样，近年来频频发生的丰田、本田汽车“质量门”以及家乐福、沃尔玛等在华
零售跨国企业的价格欺诈行为，也让过去对美日欧经典企业管理模式倍加推崇的中国同
行认识到：企业的光环和其在真实世界里的表现并非时刻匹配，跨国公司有时可以表现
得非常虚伪和无耻。这似乎印证了有人说的一句话：彻底的市场经济是无耻的。其实这
话也只说对了一半。因为真正无耻的不是市场经济制度，而是制定和执行制度的“人”
。西方知名企业一般都有一套严格和相当完善的公司治理机制，但在管理和执行过程中
，谁也不能保证企业行为边界不发生扭曲。
毋庸置疑，马云及其领导下的阿里巴巴迄今仍是中国最优秀的企业家和企业之一。只是
这两年热得发烫的不少中国互联网企业在取得巨大成功之后先后爆出了管理和营商危机
。例如，前段时间恶评如潮的腾讯与360之间的3Q大战，不仅引起了广大网名的反感，
而且在互联网领域泼了一地鸡血，更多的是给人留下互联网秩序混乱的负面印象。显然
，在整体市场参与主体素质参差不齐的互联网领域，若要避免基于市场份额争夺而滋生
的非理性行为，仅仅依靠行业自律和主管部门的干预是不够的。
马云曾经说过，阿里巴巴的成功有不可复制性，再来一次，不一定会有第二个阿里巴巴
。但是，此次引起阿里巴巴股价大跌、市场形象受挫的供应商欺诈事件，足以让在成功
路上行走许久的马云认识到：即便是难以复制的优秀企业也要时刻防止败德行为。否则
，你迟早会被市场和消费者抛弃。
第二重警示：信息披露渠道日渐多元和即时的时代勿存侥幸心理
从近几年来频频发生的中外企业质量和管理问题来看，无论是身处后工业化时代的西方
企业还是立足中国走向国际的中国企业，并非简单的危机管理不力或者日常管理疏忽，
给人的普遍印象是存在一种依靠不完全信息短期获利的侥幸心理。尽管我们都知道，作
为有限理性的市场主体，基于信息不对称而生的逆向选择和道德风险是常常发生的。而
在公司治理主体中，以消费者为代表的利益相关者往往是弱势群体。在这种情况下，拥
有信息优势的经营者或者说内部人出于短期利益考虑往往难以抑制败德行为的冲动。只
是随着信息披露渠道日渐多元和及时，企业或者个人若要通过合规之外的手段获利的风
险和成本可能越来越大。换句话说，在信息披露渠道日渐多元和即时的时代，企业及其
组成人员最好不要过高估计自己隐瞒信息的能力，由此滋生的侥幸心理也应尽量消除。
如果在经营管理过程中发生问题，应当做到信息披露的准确、及时和充分，并尽快公布
相关的补救措施。因为这是一个良好的公司治理应有的规则遵守。从这个意义上说，马
云此次针对旗下公司多家中国供应商涉嫌欺诈行为的自揭家丑以及相关的人事追责，既
是挽回企业形象的漂亮危机公关手法，大概也是深谙洗牌之道的马云对高管的工具性价
值充分挖掘之后的一次挥别。
第三重警示：商业模式改进从来都是恒久的命题而无终结的答案
阿里巴巴此次爆发的“欺诈门”，还给马云以及一向视马云为赶超目标的中国企业家们
提出了一个严肃的命题：对致力于追求持续竞争优势的中国企业和企业家来说，如何在
商业目标与道德边界之间找到均衡点，如何设计有效方式来达到激励与风险之间的平衡
，显然任重道远。正如“管理只有恒久的问题没有终结的答案”一样，商业模式的改进
对企业和企业家来说也是只有恒久的命题而无终结的答案。众所周知，一个成熟的跨国
公司必须重视建立与比较竞争优势相匹配的核心竞争力，也就是说你既要重视巩固和发
展现有的核心业务，甚至应该把已有的竞争优势发挥到极致，但更要重视建立能确保自
己在今后10年乃至20年的市场竞争中处于领先地位的新业务，这样企业才能在吐故纳新
中保持永续发展。但就中国企业的现状来看，还没有多少企业真正把开辟前瞻性的业务
作为打造持续竞争优势的头等大事来抓，不少企业往往是在现有业务已经不能支持企业
发展的情况下，才开始下决心开辟前瞻性的业务;但此时他们的世界级同行恐怕早已在
这些业务领域筑起了一道难以逾越的高墙。
因此，马云们的下一步，不是追求更大范围的圈地，而是冷静思考如何缔造受人尊敬的
营商模式。毕竟，马云及阿里巴巴已经取得了不小的成功，其公司的市场影响力也具国
际性。他要做的，不是以数亿用户的网络福利安排和消费习惯为筹码，来博得更大的市
场份额和产业边界;而是站在竞争对手和消费者的角度，深入解剖自己，自我拷问既有
商业模式的缺陷。并前瞻性地思考，如何结合未来十年乃至更长时间内互联网领域的技
术变革趋势和网络社会型态的消费趋势，及时升格营运模式和营商品格。 |
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