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发帖数: 1 | 1 据时尚商业快讯，扛不住连续四年亏损，香港买手店鼻祖Joyce Boutique载思集团（以
下简称Joyce）获大股东溢价约91.78%提出私有化。昨日，Joyce集团及要约人悦宝国际
有限公司公布联合公告，要约人要求该公司董事会向协议安排股东提呈关于将该公司私
有化的建议事项。协议安排股东可就每股协议安排股份获支付现金0.280港元，较2019
年12月6日收市价溢价约91.78%，所需现金代价最高额将为约1.23亿港元。
实际上，在港股市场，Joyce集团的股价早已跌至无人问津。尽管私有化消息刺激该股
今早复牌高开80%，但股价仅为0.26港元。Joyce于1990年在香港上市，早在1997年金融
危机后Joyce集团便跌成1元以下的仙股，目前总市值为4.22亿港元。
就在今年6月，Joyce集团刚刚发布重组方案，将控股公司的注册地由百慕达改为香港，
未来会以香港作为管理和运营的基地。有分析认为，此举的原因是被称为避税天堂的百
慕达、开曼群岛和英属维尔京群岛因政策变更，税务成本升高。将控股公司注册地迁回
香港，在税务上更为便利。
不过，近半年以来，香港零售市场的低迷对泥潭中的Joyce集团又是意料之外的打击。
根据Joyce集团发布的上半年财报，截至2019年9月30日止，集团收入同比大跌18.4%至3
.38亿港元，净亏损则扩大1.26倍至5492.4万港元。集团在财报中坦言，由于经济表现
及市况疲弱，加上香港零售环境自六月份以来低迷，对旅游及购物意欲造成沉重打击，
与去年同期相比集团收入在第一季录得11.0%跌幅，第二季录得26.0%跌幅。
香港市场收入较去年同期大跌19.6%，该市场占集团收入的86.7%，相较于2018财年的87
.9%微跌。加上因为库存周转减慢令库存拨备增加而导致毛利率下跌，香港市场营业亏
损增加1810万港元至3940万港元。中国内地的收入减少9.9%，录得150万港元营业盈利。
此外，集团与意大利奢侈品牌Marni的合营业务销售下跌24.8%，毛利率下跌2.4个百分
点，录得260万港元亏损。
值得关注的是，2019年已是Joyce集团连续第四年亏损。在截至3月31日的2019财年内，
Joyce集团收入下滑2.1%至8.424亿港元，净亏损约2229.2万港元，连续4年累计亏损了
近2亿港元。去年Joyce集团净关闭了5家店铺至店铺34家。
曾经霸占了中国时尚话语权、红极一时的港资买手店鼻祖，在时代洪流的冲刷下寸步难
行。更糟糕的是，业界在全球买手店模式失效和线上直销的宏观趋势，以及香港零售市
场受冲击的外部因素下，也看不到一条光明的转型路径。有分析师表示，虽然Joyce身
上虽然具有丰富的时尚基因和一定品牌沉淀，但暂时看不到革新的大趋势和明朗的业务
前景。
Joyce由香港望族永安郭氏家族第四代继承人马郭志清Joyce Ma和丈夫马景华于1970年
创立，并以马郭志清的英文名命名。马郭志清被称为“Asian fashion guru”即亚洲时
尚大师，她以个性化的品味率先从欧洲市场引进了一批轻松有趣的设计师和奢侈单品，
与当时其他香港时装店销售的法国品牌形成鲜明区别。
20世纪70年代的香港经济全方面勃发，文化生活也随之发展，TVB电视文化盛行。Joyce
Ma从意大利、日本、英国等新兴时尚市场带来了诸如Kenzo、Comme des Garcons、
Missoni等品牌，即刻受到了欢迎，也帮助当时追求时髦的香港消费者的眼界。
彼时正是全球时尚产业以法国高级定制为中心的时尚文化向多元化扩散的关键时期，特
别是一批日本设计师和比利时设计师从80年代开始闯入主流时尚视野，重构了全球时尚
潮流重心。
在经营方面，Joyce实行的是百货与代理合作结合的买手店形式，采用一种买断经营的
模式，派专业买手每年在全球搜罗设计师产品，在店铺中进行分类、整理后出售。由于
Joyce属于强势渠道方，一些品牌的限量款或经典款有可能被Joyce这类买手店被买断成
为独家销售货品，因而在价格和种类方面有着很大优势。
Joyce也在1990年率先提出了如今已大行其道的“特殊生活方式零售”的理念，推出包
括JOYCE Beauty、JOYCE Living、JOYCE flower、JOYCE café等生活方式条线。
Joyce的营运状况在2011年和2012年达到了巅峰，实现净利润分别为1.33亿港元和1.51
亿港元。2015财年时Joyce店铺数更是达到了52家。这主要得益于当时中国内地奢侈时
尚市场终于完成了启蒙，市场认知和消费力均渐趋成熟。当时时尚电商、时尚信息传播
平台都还不像今天般成熟，而消费者对于时尚的渴求继续上升，制造了供需和信息的不
平衡，也为中间商买手店制造了盈利空间。
实际上，Joyce这类港资买手店在一定时期内担当了时尚中转站的角色。当时大部分时
尚品牌在中国还未开设门店，也没有代理商。依靠香港特殊的地理角色、关税政策与文
化的优势，在引进海外品牌产品时占据优势，将欧美最新鲜的时尚潮流先是传输给香港
市场，进而再蔓延至中国内地。某种意义上看，这些港资买手店也是“代购”的前身。
连卡佛两进中国内地市场，感受到了市场环境的剧烈变化
同期的Lane Crawford连卡佛百货也担当了类似的角色。实际上，连卡佛和Joyce同属于
Lane Crawford Joyce Group连卡佛载思集团。连卡佛虽然也实行类似的买手制，但是
其服饰更加正统和老牌。连卡佛载思集团对连卡佛和Joyce统一分配货品，但通过选品
打造两家买手店的不同定位。连卡佛原是历史悠久的英国百货公司，1968年被地产公司
会德丰收购。2003年，会德丰主席吴光正将Joyce集团股权转让给其家族信托公司，并
令Joyce集团成为连卡佛载思集团的一员。
连卡佛对于中国内地市场的两次尝试恰恰鲜明地体现了不同时期市场环境的变化。
早在2001年，连卡佛就在上海淮海中路的大上海时代广场开设了一间门店。但当时奢侈
品行业在中国内地刚刚兴起，连卡佛以香港精品百货的姿态高调进入内地，实行买手制
的连卡佛旗下引进大量小众品牌，与当时内地浮躁的奢侈品消费心态水土不服。2006年
连卡佛被迫撤出中国内地市场。
从某种程度而言，连卡佛第一次试水中国内地市场早了10年。2012年，瞄准了中国内地
市场成熟的连卡佛重回上海，随后于2017年在内地市场全面扩张，如今在北京金融街购
物中心、北京银泰中心，大上海时代广场以及成都国际金融中心设立四家实体精品店铺
。
然而无论是对于Joyce还是连卡佛，进入2010后时尚商业重心从香港向中国内地转移的
十年，港资背景光环不再。同期，一批中国内地本土孕育的买手店新面孔异军突起，它
们更年轻化、更“接地气”，在媒体曝光和消费者注意力层面占尽风头。
巴黎知名买手店Colette的关闭对全球买手店而言是一次巨大震动。
但是请注意，这仅仅是中国市场内部的力量博弈。沉浸在中国时尚市场爆发喜悦中的人
们，忽略了行业平稳表皮之下的地壳运动。
先是2017年巴黎明星买手店Colette宣布关门的消息传来，引发一片震动。人们震惊于
，宣告永久关闭的不是一家孤芳自赏、不屑于深刻了解消费者的小众买手店，而是位于
全球买手店头部且客流源源不断的买手店标杆Colette。
也是在2017年，意大利知名买手店10 Corso Como关闭了北京SKP门店。今年五月，地标
式的10 Corso Como上海门店也随着店铺租约以及其与中国合作伙伴欧时力母公司赫基
集团协议到期而告终。歇业前，一贯门庭冷清的10 Corso Como上海店以最低3折清理库
存，终于吸引了一批时尚爱好者，令人唏嘘。
不仅在中国市场遇冷，近5年来，米兰的10 Corso Como也不断传出经营不善的负面新闻
。持有10 Corso Como米兰旗舰店许可经营权的Dieci Srl 公司，2016年共亏损29.34万
欧元，负债则累积高达1300万欧元。
随着线上市场的蓬勃发展，以及时尚潮流更新换代速度的不断加快，消费者的购物习惯
和喜好发生了天翻地覆的改变。新技术浪潮推动的浪潮不再是个体力量所能抵挡。与实
体买手店萧条状况形成鲜明对比的，是Yoox Net-a-Porter和Farfetch这类奢侈品线上
零售电商的疯狂增长。
低成本模式取代高成本模式。实体店包袱沉重的传统买手店虽然试图发展线上销售，却
被高昂的租金拖垮。切中90年代日本潮流市场的爆发而崛起的香港I.T，依据的是与
Joyce相似的逻辑，面临的也是相似的问题。
去年营收近90亿近盈利4亿，这预示着I.T的商业模式正在暴露问题。
从文化而言，I.T在90年代建构的、以香港和日本为中心的潮流话语权，正面临着被千
禧一代和Z世代掌握的、以全球文化为中心的潮流取代的危险。
而从经营模式来看，在2017年成功突破年收入80亿港元大关后，I.T集团的利润率却一
直在低个位数徘徊。去年I.T集团总营业额同比增长5.4%至88.32亿港元，逼近90亿港元
，而净利润增幅则较上一财年的37%大幅放缓至2.8%，仅录得4.44亿港元，主要受营运
成本过高影响。
I.T集团此前还预告在8月31日止的6个月内录得净亏损。鉴于地缘震荡及宏观经济的挑
战，集团在报告期内增加了折扣力度以增加销售量及减少存货，导致中国内地和香港的
毛利率及盈利下降。
近五年内，潮流品牌从边缘走向中心，成为最赚钱的生意。最早在中国市场布局潮流生
意、目前代理300个国际品牌并拥有IZZUE、b+ab等潮流自营品牌的I.T集团，按理说会
成为市场趋势变化的直接受益者，赚得盆满钵满，但现在看来，黄金时代并未如约而至
。2016年初开始，I.T集团股价不断攀升，但是在2018年6月达到峰值后便不断回落。
时代赋予了I.T这类买手店以“信息中转站”的红利。I.T创始人沈嘉伟倒卖原装进口马
丁靴和Levi’s 501牛仔裤赚得了第一桶金。在很长一段时间内，在消费者对时尚的巨
大需求支撑下，这类买手店甚至不需要非常高明的经营策略就获得了原始积累。
但是如今的市场发生了剧变，时尚行业正在经历的变革是结构性的。互联网弥合了信息
差鸿沟，使得依靠信息差红利建立生意的“中介机构”又将红利回吐了出来。
消费者不必从买手店渠道就能够获知最新的时尚潮流，他们也大可选择通过时尚电商来
随时购买想要的单品。时尚博主取代买手店成为了意见领袖，甚至通过自己卖货进行商
业变现。电商一方面实现了品牌与消费者的通路，一方面笼络了一大批时尚博主资源，
与传统买手店相比占尽优势。
买手店的信息服务和商业服务两大中介角色分崩瓦解，买手店商业模式的剧本在全球开
始失效。
当然，这并不意味着买手店失去了生存空间。在寡头林立的时尚零售环境中，买手店变
成了一门对精细化经营能力和选品要求极高的行当，考验着买手店对时尚潮流、商品结
构、空间利用、动线设计、本土市场品味、经营效率等多个维度的组合。它对管理颗粒
度的要求极高，任何一个层面的偏离都会牵一发动全身。究竟是“小而美”的买手店还
是大型零售巨头谁更有能力做这门生意，目前尚无定论。毕竟任何一家成功的买手店，
都无法脱离其特定的土壤条件。
时尚行业的变化属性决定了它给任何人的转身窗口期都十分有限。即便是取代了买手店
风头的时尚电商，很快也遭受了市场质疑。随着商业向更快更直接迈进，奢侈品牌正谋
划着从时尚电商收回批发渠道，转向品牌官网直营或寄卖，寻求对产品的直接管控，这
无疑将压缩电商平台的利润空间。
无论是Joyce、连卡佛、I.T，还是今年以前风光无限的Yoox Net-a-Porter和Farfetch
，困扰着它们的问题是一样的：它们的“中介”角色凭什么不可取代。 |
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